viernes, 11 de noviembre de 2011

Citas citables

Nunca cito a nadie pues, como dijo Diógenes, un pensamiento original vale más que mil citas.

miércoles, 21 de septiembre de 2011

Gobierno abierto: ¿los mundos de Yupi?

En una situación como la presente, donde los ciudadanos (formados e informados; o al menos, deberíamos preocuparnos por estarlo) deben requerir más participación en la toma de decisiones y en la gestión de lo público, donde la credibilidad de la acción de los dirigentes públicos está muchas veces en entredicho, donde la tecnología permite la transparencia y la participación... las conclusiones se sacan solas.

Gobierno abierto, Open Government. Existen ejemplos, éxitos, resultados.


Open Government from The Academy on Vimeo.

Vídeo vía @aguspiedrabuena

Ver también: Sobre incentivos y políticos; qué hacemos para mejorar la clase política española. De aquí sale, entre otras, la necesidad imperiosa de unos gobiernos más transparentes y participativos, y de unos ciudadanos más preocupados y comprometidos.

jueves, 2 de junio de 2011

Mucho cuidado con lo que miras (en tu empresa)

Hace ya muchos años, allá por 1.924, el profesor Elton Mayo, australiano y psicólogo industrial, realizó un estudio sobre condiciones de trabajo en una fábrica de la época, convencido de que una mejora en la iluminación traería consigo una mejora de la productividad de los empleados, lo cual resultó ser cierto. Lo llamativo vino cuando se realizó el estudio contrario, esto es, se analizó al grupo de trabajo en cuestión reduciendo la iluminación hasta llegar incluso a la penumbra (una iluminación "semejante a la de la luz de la luna"): el resultado fue que la producción se incrementó en igual medida a como había ocurrido cuando se mejoró la iluminación. (Llamó la atención sobre este estudio Benoit Mahé en la presentación que nos hizo hace unos días sobre "Retail Coaching").

Estaba claro, por tanto, que existía una variable que no se había tenido en cuenta y que era la que contribuía a  aumentar la productividad de ese grupo. Finalmente, tras un largo trabajo de entrevistas, resultó que las personas participantes en el proyecto, por el hecho de ser objeto de estudio, se habían sentido valoradas como grupo en su trabajo y ello había traído como consecuencia una significativa mejora de su rendimiento. Incrementaban su productividad por el mero hecho de ser observadas (vamos, que a las personas, como a las partículas subatómicas [véase principio de incertidumbre de Heisenberg], es imposible medirnos sin sufrir alteraciones de comportamiento :) ).

En control de gestión se suele decir "dime lo que mides...". En una pyme o un autónomo, que mide menos cosas o no mide nada, habría de pensar "dime qué miras" o "dime en qué te fijas más" y te diré hacia dónde se enfocará el desempeño de tus colaboradores. Si te fijas en cuestiones poco importantes o especialmente, que no están bien enfocadas en los objetivos que realmente interesan como empresa, probablemente se están destinando esfuerzos y recursos (aún de forma no premeditada) de manera ineficiente.

En la empresa es importante tener claro en qué fijarse pues, queriéndolo o no, es en lo que se orientará el trabajo de las personas que en ella trabajan. Si, por ejemplo, una empresa se mira mucho el cumplimiento del horario y no el cumplimiento de tareas o de objetivos, tendremos personas muy presentes pero quizás ausentes mentalmente (ver vídeo), lo que es el prototipo de la baja productividad en España.

En otras ocasiones he destacado la importancia del comportamiento de los directivos en relación con el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa. Desde la coherencia entre los objetivos de la empresa, lo que se desea de los equipos, y el comportamiento personal y ético del directivo, hasta incluso la influencia de ese comportamiento en el desarrollo profesional y personal presente y futuro de sus colaboradores (el efecto Pigmalión que comenté tiempo atrás y que también comentaba indirectamente Emilio Duró en este vídeo). Como nos viene a decir también el vídeo, dado que sabemos que comunicamos mucho más de forma no verbal que con las palabras, un estado de ánimo de crisis en el empresario va directamente reñido con un incremento de la motivación del personal o de su esfuerzo, por ejemplo, en mejorar las ventas.

Así pues, hay que empezar por cambiar uno mismo cuando se quiere cambiar la empresa, y hay que empezar a definir con habilidad en qué nos fijamos, que valoramos y qué medimos, para que las personas se orienten hacia ello.

miércoles, 2 de febrero de 2011

Los perjuicios de un Estado con sobrepeso

Dijo Schumpeter que una "alocada legislación, administración y política, restringen cada movimiento económico e impiden al emprendedor acceder al éxito".

El crecimiento económico está basado en el ingenio y la capacidad de algunos, fundamentada especialmente en su capacidad de persistir en su proyecto, su menor aversión al riesgo y en su resistencia ante el fracaso, para desarrollar productos y servicios valorados por los mercados, transformando su dinero, el de otros inversores y el de los bancos, en mayor valor, generando con ello actividad económica y empleo de los que otros también se benefician.

Un Estado (e incluyo aquí las exageradamente numerosas "n" Administraciones de distintos niveles que lo componen, Comunidades Autónomas, Diputaciones, Ayuntamientos, empresas públicas...) con gran peso en una sociedad nacional o regional, lamina (queriéndolo o sin quererlo) el ingenio y la capacidad de arriesgarse pues, por su tamaño y su influencia en la economía, genera múltiples dinámicas poco beneficiosas. La principal de ellas es que genera negocio por sí misma, por sus acciones regulatorias o por acciones sujetas a autorización administrativa, por lo que reduce enormemente la dinámica de riesgo, ya que pueden obtenerse rentabilidades suficientes con riesgo menor, simplemente apalancados en la propia actividad económica del Estado.

Otros efectos perjudiciales de un Estado en exceso influyente en la economía son la menor transparencia, que desincentiva a los nuevos entrantes; la falta de adecuación de sus demandas a las necesidades reales de los mercados (lo que reduce la competitividad exterior de las empresas, que desenfocan el uso de sus recursos orientándolos a lo que quieren las Administraciones y no a lo que quieren los mercados nacionales o internacionales); el proteccionismo legal, que genera acomodación, falta de reciclaje profesional y falta de innovación; y un largo etcétera que sería prolijo describir.

Si, además, para mantener ese sobrepeso económico, el Estado recurre a la financiación externa y genera compromisos de pago del servicio de la deuda y del propio principal para años sucesivos, estamos ante una irracionalidad de considerables dimensiones, un sinsentido que sólo se justifica por ineficiencia de los dirigentes. Sinsentido que se suma al añadido de que, además, ese endeudamiento resta disponibilidad de crédito a quienes, con él, sí generarían actividad económica real.

En el cambio de modelo productivo que el Estado ahora tanto proclama, para favorecer la competitividad, la innovación y el espíritu emprendedor, el papel del Estado debe ser el de dar un paso atrás en su peso e influencia económica, permitir (e indirectamente, forzar) que los emprendedores, en un mercado transparente y no influido artificialmente, desarrollen con habilidad su ingenio para realizar negocio, aunque ello sea a costa de la destrucción del modelo anterior y quienes de él vivían, como el propio Schumpeter preconizaba en su concepto de la destrucción competitiva.

Ahora que por fin, se puede discutir de casi todo, incluido el tamaño y función de la Administración, decir que la mejor política para favorecer la innovación y la internacionalización es precisamente favorecer la competencia sana y transparente entre las empresas. El Estado tiene su papel de regulación equilibrada, prestaciones e inversiones públicas, pero más allá de ello, contribuye más a la economía dejando de endeudarse, reduciendo su peso y permitiendo que sean otros los que tiren de las andas del desarrollo económico.

Ah, por cierto: esto también ayudaría a garantizar ese llamado "futuro de las pensiones" públicas, hoy tan de moda, pues la mejor garantía de futuro no es tanto (o no es sólo), en mi opinión, incrementar en tiempo o importe las aportaciones, sino incrementar sustancialmente el número de cotizantes (incluido un fuerte y bien llevado recurso a la inmigración), mediante un crecimiento económico que acarree mucho más empleo.

martes, 4 de enero de 2011

Lecciones de liderazgo del General Kutuzov

Mijail Kutuzov (1745-1813) fue un famoso general ruso, héroe nacional en aquél país, que dirigió las tropas ante la invasión de Napoleón, consiguiendo finalmente expulsarle, como es bien conocido, lo que supondría la mayor derrota para el francés y el inicio de un declive que no habían conseguido hasta entonces todos los generales europeos aliados.

La descripción de su comportamiento durante la batalla de Borodino que realiza Lev Tolstoi en su novela Guerra y Paz, me resultó muy interesante y creo que da motivos para la reflexión.

Para situarnos, el ejército napoleónico se había adentrado de forma muy importante en Rusia cuando Kutuzov toma el mando del ejército ruso. Hasta entonces, Rusia había seguido una estrategia de tierra quemada, y Kutuzov decide plantar batalla en Borodino (1812), a las puertas de Moscú, en la que muchos califican como la mayor batalla de la historia de la humanidad. El resultado de la batalla es incierto, aunque inclinado al lado francés. Los rusos se retiraron más atrás de Moscú (una decisión dramática y muy criticada por todos, empezando por el propio Emperador) pero que a la postre se demostró acertada.

Lo que me resultó curioso del comportamiento del general Kutuzov en Borodino (al menos tal y como lo describe Tolstoi) es, por un lado, las grandes adhesiones que su persona concita entre la tropa y, más importante, su aparente dejadez en el transcurso de la batalla, sin dar grandes órdenes decisivas sobre la actuación del ejército, limitándose a escuchar los informes, asentir y dar ánimos a sus generales. El autor parece achacar este comportamiento a la edad del general (67 años, 6 meses antes de su fallecimiento) pero, por otro lado, esto no le supuso dificultad para tomar decisiones importantes como plantar batalla, ceder Moscú, la batalla de Maloyaroslavets o la política de acoso que mantuvo posteriormente.

En mi opinión, Kutozov tomará decisiones estratégicas importantes, pero en el transcurso de la batalla no adopta muchas decisiones (algunas sí, las más duras) porque deja hacer a quienes realmente saben hacerlo (oficiales y tropa) y tienen mejor información (están en vivo en el campo de batalla) para valorar las decisiones que han de tomarse.

Las principales lecciones de su comportamiento, plenamente aplicables a la gestión de empresas o cualquier organización son:

  • Despliegue de objetivos: todos tienen claro lo que se debe conseguir, frenar al francés antes de que entre en Moscú. Esto no siempre pasa, pues el directivo no lo tiene demasiado claro o no lo transmite bien.
  • Compromiso: en este caso, por patriotismo, el general concita vítores de la tropa a su paso. Su labor en batallas anteriores en Europa (trabajo bien hecho anterior) le generan adhesiones de sus subordinados. En la revista de las tropas antes de la batalla, Kutuzov se parará a saludar a soldados que tuvo ocasión de conocer en ocasiones anteriores, resaltando así su compromiso con las personas que habrán de realizar el trabajo. Pone en valor a esas personas como ejemplo a seguir en su compromiso con el proyecto.
  • Dotar de los recursos: esta parte es una de las principales funciones de un líder, garantizar los recursos (formación, avituallamiento, armas...). El general se muestra muy implicado siempre en este asunto, destinando personas importantes a estos cometidos.
  • No influir, dejar trabajar a quienes están a pie de obra. Como decía arriba, ellos disponen de mejor información, conocen lo que se quiere conseguir y saben cómo hacerlo.
  • Punto de referencia ante la duda: en ocasiones, nadie quiere tomar una decisión demasiado comprometida, por el efecto que ello puede tener. El líder debe ser aquí valiente: asumirá como propias todas las decisiones tomadas y el resultado final, por lo que no importará tomar alguna más. Debe actuar con la información disponible y no ser dubitativo, sino decisivo.
  • Se deja asesorar, pide opinión y la hace propia. De forma quizás un poco paternal en el libro, siempre pide la opinión de la persona que le trae una información, para valorar no sólo el dato.
  • Gestión de la información: dentro de esos recursos que los actores de la batalla necesitan está la información. Kutuzov se esfuerza de forma muy activa en que los enlaces entre batallones (los más altos oficiales en todos los casos) hagan llegar la información, aún en las peores condiciones de riesgo. Una de las funciones importantes de un líder es también ésta, destinando a ello tiempo y los mejores recursos.

El general nunca tiene una gran información de lo que está ocurriendo; de hecho, la decisión de retirarse la toma sin poder conocer a ciencia cierta la situación del frente. Una vez iniciada la batalla, sólo puede intentar garantizar los recursos y la información, y confiar en el trabajo de quienes realmente lo están realizando. En todo caso, se gane o se pierda, asumirá la plena responsabilidad del resultado. Esto es lo que los modernos llaman empowerment.

Una reflexión adicional: es conocido que las mismas soluciones no son trasladables a problemas distintos. Este tipo de liderazgo basado en dejar hacer, al cual conviene tender, sólo es aplicable a determinados perfiles de personas: comprometidas, con recursos y experiencia. Durante fases anteriores, la dirección de personas debe estar más encima, reportando más asiduamente y sobre todo acompañando hasta que se adquieren las capacidades necesarias.