jueves, 2 de diciembre de 2010

Pequeñas cosas que cambian la perspectiva

Un músico callejero me despertó de una mala ensoñación. Camino a una reunión de trabajo con una persona muy importante, pensaba entonces que, del resultado de la misma, dependía que se desmoronase, por causas ajenas a mi control, todo por lo que había estado trabajando en los últimos años de mi vida. Aún hoy tengo un regusto amargo cuando la recuerdo y recuerdo los hechos que la precedieron.

Era el Metro de Madrid a primera hora de la mañana: entre decenas de caras concentradas en sí mismas y en sus problemas, su música me despertó de una pesadilla que profetizaba un mal resultado. Su optimismo y la alegría de su música, contra la corriente de decenas de personas que caminábamos serias mirándonos a nosotros mismos, me hizo despertar, cambiar el enfoque y la perspectiva de las cosas. La propina nunca pagará lo agradecido que me sentí.

Si le volviera a ver, seguramente no le reconocería. Pero es una persona importante en mi vida.



Ver vídeo. Vía @torresbus, empresario toledano twittero.
Espero que te ayude, no matter who you are.

martes, 16 de noviembre de 2010

What's next? Después de Twitter

Una reflexión a vuelapluma sobre web 2.0 y redes sociales:

Primero fueron los blogs y la sindicación de contenidos (para mí, hace de eso cuatro años). Al principio, la "red" de contactos (otros blogueros) era asumible. La lectura de los contenidos sindicados en el agregador era gestionable con el tiempo disponible, priorizando contenidos de interés por el mero hecho de seleccionar al productor de los mismos. Pero, poco a poco, había cada vez mayor número de feeds, era casi imparable: sólo se podía seleccionar si leer o no basándose en los títulos... Ahora, el lector de feeds está siempre en un eterno "todos los elementos (1000+)". Infoxicado de contenidos no gestionables razonablemente.

Microblogging, Twitter, que aparece como una red social para diferentes usos, pronto se convierte en un "recomendador" (al menos es uno de los principales que tiene, aunque haya otros). Llama la atención sobre contenidos de interés, muchas veces fuera de tu red, donde se mezcla la actualidad con la lectura más reflexiva. Al principio, sobre una base de contactos gestionable, Twitter funciona razonablemente bien como emisor de consejos sobre qué merece la pena leer. Sin embargo, con el tiempo, empieza a suceder lo que sucediera a las RSS: exceso, ineficacia en su función de destacar o de priorizar. No es posible discriminar y empieza a perder su sentido como herramienta para recibir esos consejos. Si no ha ocurrido aún, pronto sucederá.

What's next? Se me ocurre: se necesita un nuevo paso en la forma de identificar contenidos valiosos (noticias, posts de blogs o de microblogs, video u otros) basados en recomendación de tu red (saquemos esta red de donde sea, eso ¿es lo de menos?: Zuckerberg lo tendría claro). Posibilidades en cuanto a noticias: qué están leyendo ahora los miembros de tu red, qué han leído en las últimas x horas, qué han recomendado. Posibilidades en cuanto a otros contenidos: buscador donde al algoritmo incumbente ahora (pagerank) tenga en cuenta parámetros de visita y de recomendación de los miembros de tu red.

¿Una visión demasiado simplificada de las cosas? Seguro. Aunque las cosas tienden a ser simples.
Imagino que por ahí estarán yendo los tiros ahora, o más o menos por ahí deberían ir.

Y mientras tanto, las grandes redes sociales y empresas de Internet siguen en sus particulares guerras por la información, los contactos y relaciones de cada uno de nosotros, nuestros usos de navegación, etc. (aunque la del e-mail de hoy entre Facebook y Google no haya llegado a ser tal al final, según parece).

viernes, 15 de octubre de 2010

Sobre incentivos y políticos: qué hacemos para mejorar la "clase política" española

Vaya de partida que tengo buenos amigos ex-políticos o políticos en activo, que valoro y reconozco su trabajo y que generalmente se suele estereotipar su perfil, pero reconozco que junto a ello, se dan también algunos casos (que ellos mismos me reconocerán) de falta de competencia para el puesto, y a esto es a lo que me quiero referir: al hecho constatado que el barómetro del CIS identifique a "los políticos" como el tercer problema del país.

En las empresas, cuando comprobamos que ciertos puestos de trabajo están cubiertos por las personas equivocadas, no nos planteamos que es culpa de esos trabajadores sino de la dirección de la empresa, esto es, de las personas que han diseñado el sistema, el cual ha traído como consecuencia un resultado indeseado y negativo para la empresa.

Si nos centramos en el perfil de los políticos que tenemos, los ciudadanos (que en realidad somos "el capital" que financia esa empresa que se llama Estado) solemos achacar a los propios políticos su ineptitud para los puestos de tan alta responsabilidad que ocupan (sí, ya digo que aquí se generaliza mucho), cuando en realidad deberíamos plantearnos seriamente qué falla en el sistema "de recursos humanos" de lo público para que se produzca ese desajuste entre lo que queremos y se necesita, y lo que realmente tenemos.

En los sistemas de recursos humanos, todas las políticas (selección, retribución-incentivos, evaluación y formación) deben diseñarse para obtener los resultados que se persiguen.

En hipótesis: ¿qué podríamos considerar como competencias necesarias para ejercer el puesto de gestor público? Bueno, pues aunque esto puede ser subjetivo y sobre todo dependerá de los puestos concretos, en general cabe pensar: formación más que suficiente, experiencia en gestión (preferiblemente en la empresa "real"), inteligencia, habilidad, creatividad, capacidad de gestión, liderazgo y comunicación, todo ello regado con una integridad a prueba de bombas. Seguramente cosas parecidas a lo que pediríamos a un directivo de responsabilidad de un proyecto privado, añadiéndole una vocación de servicio público.

Pues bien, hagamos un rápido análisis del "sistema de recursos humanos" de los responsables públicos que tenemos para constatar porqué éste incentiva los gestores que tenemos en lugar de lo que decimos que queremos.

- Política de Selección: la selección de puestos la realizan, en general, los partidos políticos y las personas que los dirigen. Los criterios para mantenerse y prosperar en el seno o alrededor de los partidos no son los mismos que para gestionar la cosa pública, por lo que los perfiles difícilmente se ajustarán. En los partidos no existe un sistema transparente, se premiará el "seguidismo" de las consignas, familias políticas o personas, frente a la independencia de criterio, por lo que raramente el sistema atraerá a las personas inteligentes y valiosas que serían buenos gestores.

En determinados puestos (parlamentarios nacionales, autonómicos y concejales) existe designación directa por los ciudadanos en las urnas, pero esa designación se realiza en listas cerradas que al final confeccionan los propios partidos, por lo que a la postre el resultado es muy parecido.

Así pues, el sistema no atrae a los buenos gestores con las competencias antes descritas, sino a otro perfil diferente.

- Política de Retribución: la discusión permanente de los salarios de los políticos me parece desajustada. El salario debería adecuarse a la capacidad de las personas y a lo que realmente consiguen. Un político que es capaz de ahorrar al erario público un dineral y aún así mejorar el servicio que presta, seguro que cobra poco. Y otro que derrocha sin ton ni son, con mejores o peores propósitos, tiene un sueldo excesivo aunque cobre el salario mínimo. Los salarios que se cobran en política sólo atraen a los que no pueden aspirar a ganar esas cifras en el mercado de trabajo; quienes tienen una retribución igual o superior (generalmente porque son especialmente rentables a sus empresas) nunca aspirarán a la gestión pública más que por razones altruistas de servicio público. Y está claro que nos jugamos bastante y que nos interesan los mejores.

Además, la posibilidad de corruptelas que existe en determinados puestos, atrae (en ciertas ocasiones, y aquí sí que no debo para nada generalizar) precisamente a personas sin escrúpulos, y la detección de ese tipo de comportamientos en otros, retrae al perfil de personas que precisamente interesan, ya que por algunos comportamientos de estos, la imagen del político va perdiendo el halo que en su día pudo tener de servicio a la sociedad y de persona brillante, para estereotiparse hacia un sinónimo (lamentablemente) de incompetencia y de corrupción. Estereotipo que para nada atrae a los mejores.

- Valoración del rendimiento: los dueños de la empresa, los ciudadanos, valoramos el rendimiento cada cuatro años, ratificando o no, a la gente en su puesto. Existen muchos condicionantes para esto, y muchas cuestiones que comentar. Simplemente algunas de ellas, a modo de ejemplo:
  • No podemos valorar individualmente a cada gestor sino como conjunto u opción política, todo en un paquete. No existe tampoco una separación entre la elección de los parlamentarios y de los ejecutivos (el Gobierno).
  • No podemos hacer una valoración permanente, sino sólo cada cuatro años, lo que motiva diferentes tipos de comportamiento según el momento del ciclo político en el que nos encontremos.
  • La gran mayoría de los ciudadanos (y los políticos lo saben, que para eso pagan sociólogos) votamos en función de una opción ideológica cuasi permanente, y no valorando la eficiencia real de la gestión. También existen otros condicionantes sociológicos, largos de describir pero también muy conocidos por ellos, que determinan el voto de las personas por razones siempre distintas a la eficiencia real de la gestión.
  • La falta de interés y de cultura política y económica de una parte grande de la sociedad, en general, hace que se pierda rigurosidad en las valoraciones. Se juzga con un trazo demasiado grueso o se valoran aspectos como por ejemplo la imagen personal sobre otros de perfil más profesional.
  • Muchos medios de comunicación, canal por el que percibimos la acción de los políticos, desdibujan la realidad como una lente deformada intencionadamente.
  • "Clientelismo": los accionistas de la empresa muchas veces somos también sus clientes (beneficiarios de sus servicios). Clientelismo significa que el gestor público aproveche esa situación para beneficiar interesadamente a muchos, con el propósito de conseguir valoraciones positivas en las urnas; clientelismo es, generalmente, antagónico a bien común, y en determinados supuestos puede tergiversar mucho la valoración global.
Así pues, las políticas de recursos humanos de lo público están claramente mal diseñadas, pues sirven para atraer personas que, según lo visto y llevando el tema al extremo y exagerándolo al máximo: sean grises con tal de que sean cómodas a los partidos; tengan una retribución media-baja en el mercado laboral porque nadie esté dispuesto a pagarles más o, directamente, no tengan otra forma de ganarse la vida; tengan una catadura moral deficiente que les permita lucrarse con cuestiones paralelas a su sueldo; no les importe o estén dispuestos a utilizar, en beneficio propio, los desajustes del sistema de valoración que arriba se describen y otros que pudiera haber.

Afortunadamente, y a pesar del deficiente diseño del sistema, insisto en los muchos políticos conocidos por mí que me sirven para dar fe de que predominan los de perfil adecuado sobre los otros.

Sin embargo, esto no obsta para que el sistema deba cambiar, pues tarde o temprano, sólo ofrecerá incentivos a los malos y desincentivará a los buenos.

Algunas ideas de lo que debería cambiar, se extraen casi solas: una retribución acorde al mercado (podría suponer pagar a cada uno lo mismo que el mercado laboral le venía retribuyendo, de forma que nadie pierda pero tampoco gane dinero con dedicarse a la política), o un sistema de retribución por objetivos (es esto imposible¿?¿?); establecer mecanismos para desincentivar el político de profesión: la política debe ser algo en lo que se entra y se sale a lo largo de la vida de una persona, para servicio a la sociedad, pero con un bagaje anterior y posterior en la actividad económica (o en la Administración Pública). Persecución implacable de la corrupción a todos los niveles. Sistemas de listas abiertas a cargos de elección directa. Separación de poderes real entre legislativo/control de gobierno, y ejecutivo. Sistemas de evaluación permanente (utilizando quizás las nuevas tecnologías) de los gestores públicos por los ciudadanos. Y, como sustento de todo esto, un incremento del interés, de la crítica seria y de la formación de los ciudadanos sobre estos aspectos que nos deben preocupar, pero también ocupar. No debe valer sólo con quejarse.

El problema fundamental es que cambiar el sistema compete precisamente a la clase política que debe marcar nuevas reglas del juego, y en muchos casos les interesará perpetuar el sistema ineficaz para evitar eventuales perjuicios personales.

Sobre esta circunstancia, alguien comentaba el otro día: ¿dónde está la clase intelectual? Si los políticos por sí solos no tienen ningún incentivo para cambiar esto (ni otras cosas que hay que cambiar, empezando por la ineficiente estructura del Estado ni la ineficaz Ley Electoral, base de los problemas presentes y futuros del país); si los políticos no lo van a cambiar, repito... ¿dónde están los grupos intelectuales que sí deben decirlo en voz alta para que la sociedad lo asuma como propio y así lo demande?

Nuestra sociedad precisa de personas o grupos sociales de reconocido prestigio que puedan identificar estos y otros problemas sin que, inmediatamente, se les achaque un objetivo partidista político; que reclamen la actualización que ya requiere nuestra casi joven democracia si no quiere apartarse cada vez más de la sociedad, un paso adelante que la convierta en más democrática y más participativa. Un proyecto de consenso que acerque de nuevo la política a los ciudadanos y viceversa, que restituya la credibilidad, que prime lo eficiente sobre las inercias, con una valiente redefinición del sistema en su conjunto.

martes, 7 de septiembre de 2010

Rentabilidad financiera y rentabilidad competitiva

La planificación estratégica en la empresa sirve para identificar dónde se debe invertir el capital, dónde mantener o incluso dónde desinvertir. Los documentos de planificación estratégica suelen contener no muchos números, en mi opinión (aunque sí cada vez más y más indicadores a la hora de "operativizar" esa estrategia).

En caso de decisiones de inversión, el análisis financiero valida posteriormente la rentabilidad de la misma, así como la forma de financiarla y los flujos de caja esperados (ahora tan necesarios por eso de la falta de liquidez que yo calificaría de "sistémica"). Los dos pasos son necesarios: uno solo no es suficiente.

Conozco muchos casos en los que el análisis financiero marca la decisión de inversión. "Sólo inversiones que superen un TIR de x%", dicen los gerentes. Se producen así casos de empresas participando en inversiones de lo más variopinto, que no aportan mucho o nada unas a otras y que terminan por desestructurar la compañía o por hacerles perder posicionamiento.

También conozco muchos casos en los que verdaderamente no se analiza con cierta seriedad (es decir, con datos) la "realidad" de una inversión competitiva que genera pérdidas a corto o incluso a largo plazo; algo así del tipo "este cliente no me es rentable pero me da un caché que me permite obtener otros que sí lo son" o "este producto es la imagen de la marca y ya generaremos accesorios para compensar el poco margen".

Si sólo tienes presente la rentabilidad financiera es muy fácil perder el rumbo estratégico y el posicionamiento. Pero tener sólo presente la rentabilidad competitiva es inviable a todas luces pues siempre es necesario garantizar una rentabilidad a una inversión (salvaríamos de esta consideración los contados casos con presumibles rentabilidades económicas futuras vía adquisición de recursos que dificultan su acceso a la competencia, adquisiciones que generan ventajas futuras vía sinergias difícilmente medibles, etc.).

El problema de este tipo de "rentabilidades" competitivas es que es difícil cuantificar lo que representan en términos económicos (salvo, quizás, a posteriori, y seguramente será poco demostrable) mientras que existen métodos bastante elaborados (que no certeros, diría yo [aunque de eso hablaremos otro día]) para medir la presumible rentabilidad financiera de una inversión.

Entre las muchas tareas de un consejo de administración está sin duda saber discriminar el grano de la paja, y sobre todo tener esa visión de conjunto que permita conjugar los dos objetivos de rentabilidad, con el fin último de mantener la coherencia con el modelo de negocio propuesto y con el mantenimiento a medio y largo plazo de la empresa. Lo importante es que ambos fines contribuyan al mismo objetivo.

En fin, como todo lo que supone toma de decisiones, da lugar a mil opiniones. He visto largas discusiones sobre este tipo de asuntos. Hasta aquí todo parece muy obvio; pero no debe serlo tanto cuando se perciba que este tipo de debates se reavivan periódicamente en el seno de una empresa. En ese caso, seguramente es que no se hizo un trabajo previo en el que hubiera sido necesario invertir tiempo suficiente para evitar perderlo después, es decir, en discutir y definir claramente qué tipos de cosas se harán y cuáles son los criterios para concretarlas, para tratar de reproducir lo menos posible este debate caso por caso (aunque nunca se obviarán del todo, pues siempre habrá necesarios cambios de rumbo o simplemente diferencias de criterio) y alinear a todos los socios o administradores hacia los mismos objetivos.

viernes, 20 de agosto de 2010

La vida antes que el honor: la desventurada historia de Donald Crowhurst

Volvemos a la carga con lo que se podría convertir en una tradición de Agosto en este blog: contar la historia de un antihéroe no demasiado conocido. En este caso, hablaré de Donald Crowhurst, marino fallecido en 1969.

El inglés Crowhurst se lanzó en 1968 a dar la vuelta al mundo navegando en solitario y sin escalas, en el marco de una carrera que convocó el periódico Sunday Times, inspirados por la reciente hazaña de un compatriota muy famoso por entonces, Francis Chinchester, quien acababa de hacer lo propio, sólo que en su caso con una parada en Australia.

Nueve marineros se embarcaron (nunca mejor dicho) en la aventura, todos ellos preparados y avezados navegantes menos, como no podría ser de otra forma, nuestro Mr. Crowhurst, navegante de fin de semana.

¿Por qué se aventuró a un proyecto que había de llevarle durante meses a las más extremas condiciones de soledad y de riesgo debido a las terribles condiciones de los mares del sur? Es difícil saberlo, y muchos dan sobre esto su opinión. Lo que sí es una narración general es que su cara durante las semanas previas a la salida era un poema. Precisamente por eso se piensa que se vio de alguna manera presionado por su agente (encantado de poder convertir a un modesto padre de familia y hombre de negocios en un prototipo de héroe, apoyado además en la nueva y potente tecnología "por ordenador" que impactaba mucho a finales de los sesenta) y presionado también por el patrocinador, que le obligaba a comprar el barco diseñado a tal efecto, un caro trimarán llamado "Teignmouth Electron", si no completaba el recorrido.

Al poco de la salida y con múltiples problemas en el funcionamiento del barco, Crowhurst se dio cuenta de que sólo tenía dos opciones: continuar hacia una muerte casi segura, o regresar por donde había venido, sin honra y arruinando a su familia de por vida. Por eso imaginó una tercera solución: hacer trampas, dirigirse al sur del Atlántico, fuera del alcance de radios inoportunas y esperar a que los restantes competidores completaran su recorrido. Su idea era llegar de los últimos, previendo que así su ruta, recogida en su cuaderno de bitácora (en la que realizará anotaciones inventadas a partir de ahora) no sería sometida a gran escrutinio.

Por hacerlo corto, cuando pasados unos meses estimó que llegaba el momento de retomar la travesía y contactó por radio, se vio sorprendido por el hecho de que podría ganar la prueba, razón por la que se analizarían con detalle sus asientos en la bitácora y saldría a la luz su "solución de compromiso". Crowhurst detuvo su travesía en medio del Atlántico y, como acreditan sus anotaciones, fue perdiendo progresivamente la razón hasta que presumiblemente se suicidó el 1 de Julio de 1969, después de una travesía de 243 días.

Qué presión psicológica debió soportar, en la soledad de su pequeño barco en medio del océano, que le llevó a esa degeneración y a esa final decisión. Precisamente en esta situación, que él documenta muy bien en los escritos y anotaciones que posteriormente se hallaron, se encuentra el principal interés del personaje. Curioso caso de cómo una persona se puede ver psicológicamente compelida, por la presión que soporta de los demás, a una cadena de decisiones cada vez más duras hasta llegar incluso a su propia muerte.

En fin, un antihéroe, quizás en este caso en contra de sus propios deseos, el cual sumamos a los ya citados en este blog Chris McCandless y Maurice Wilson, que intentaron también hazañas en solitario y que, fruto de su imprevisión y su voluntarismo, terminaron en igual resultado.

El caso de Crowhurst se ha documentado en varios libros y ha sido fuente de inspiración para novelas e incluso canciones. Recomendable el documental Deep Water (se puede ver completo aquí en Youtube, aunque sólo lo he encontrado en inglés).

Al hilo de esto y por cierto: muy, muy recomendable también, de la misma directora Louise Osmond, el documental La llamada del silencio (The beckoning silence) (ver completo, pero también en inglés) sobre la mítica escalada fallida del Eiger de Toni Kurz y sus tres compañeros.

- Otra historia de personas en este blog, también de Agosto: Noel Odell.

Por cierto, ni Crowhurst ni Kurz tienen página en Wikipedia en español, como le pasara en su momento a Odell. Por si alguien se anima.

lunes, 12 de julio de 2010

The World congratulates Spain


España es un poco más conocida hoy en el mundo (afortunadamente, y en contra de la costumbre de los últimos meses, en esta ocasión para bien) y los españoles estamos hoy enormemente orgullosos de serlo. Hasta el Empire State de Nueva York viste los colores de España


Hayamos pretendido o no mantener la distancia, finalmente todos nos hemos dejado llevar poco a poco por la marea de ilusiones y sentimientos.Ya retomaremos la rutina. Por ahora ¡enhorabuena y gracias por todo!

sábado, 12 de junio de 2010

Frases (13): silencio

El hombre es dueño de sus silencios y esclavo de sus palabras.

Proverbio árabe

Llevo mucho tiempo sin escribir en el blog (casi dos meses). Diversas han sido las razones. Sólo diré ahora que me apena y me disgusta muy especialmente la situación de España. Borro varios artículos pendientes de publicar, empezados estos meses, semanas o días atrás, y no acabados. Algunos me parecen frívolos para el momento, y otros demasiado trascendentes.

martes, 13 de abril de 2010

El sector público ahoga al privado

En las reuniones con los responsables políticos del área de economía, ya me deben conocer como el del "crowding-out", o aquél que llama la atención, cuando ellos planifican su presupuesto, sobre el efecto expulsión que tiene el incremento de las necesidades financieras de la Administración sobre la capacidad de las empresas para acceder a ella. Esto es especialmente gravoso para las empresas en momentos de especial dificultad de acceso a la financiación bancaria como el presente

Aunque insistentemente me quitan la razón (realmente no sé porqué, porque esto está más que demostrado empíricamente) lo cierto es que los datos del Banco de España [pág 25] me la dan (desgraciadamente):  al final del ejercicio 2009, los créditos al sector público crecieron un 29,5% mientras que los créditos a empresas decrecieron un -4,3% (ver gráfica).

Al coste de oportunidad de las inversiones de la Administración, que ya comenté con la falacia del cristal roto y que generalmente se valora poco, se une un significativo efecto financiero sobre la actividad de las empresas. Así, en momentos de crisis como el presente, la Administración (que en la buena teoría keynesiana, defendida por los valedores de su decisivo papel en estos momentos, debería jugar un papel de dinamizador "anticíclico" [y con el cual, dicho sea de paso, coincido]), lo cierto es que desde el punto de vista financiero está generando varios efectos negativos:
  • Limitando por la vía indirecta el acceso a la financiación de las empresas, según lo señalado más arriba. Una reflexión adicional en este punto podría ser, por ejemplo, sobre el efecto final de las futuras medidas de apoyo a la financiación de las pymes, y que se financian con deuda comprada por bancos que tienen limitada  la financiación a las empresas (no me meto en las razones que tengan).
  • Incrementando de forma directa las necesidades de financiación de las empresas mediante un injustificado alargamiento de los pagos a las empresas (238 días de media en Ayuntamientos, según los Grupos Parlamentarios), generando unas necesidades operativas de fondos muy superiores a las que serían razonables, que llegan a asfixiar iniciativas empresariales viables.
  • Reduciendo la capacidad de competitividad mediante incrementos de impuestos, que a la postre requieren ser financiados y que reducen la inversión y, como consecuencia, la creación de nuevos empleos.

Parece de perogrullo recordar que el sector público se nutre de los recursos generados por el sector privado, y no parece oportuno que su gran capacidad para generar problemas al mismo, basado en su tamaño y poder, le ahogue de esta forma. Entre otras cosas, porque costará mucho esfuerzo y tiempo recuperar todo lo que ahora se pierda.

lunes, 5 de abril de 2010

Recuerda quién eres

I was going to post it in Twitter, because it's been in Twitter where I have seen it, reading a blog written in english that I've found via @Mertxe (her blog). But I've prefered to post it in both places, the blog and twitter.

Remember who you are.  Everyone has his best (or worst) moment to remember it to him/herself. I will print it (maybe a surrender to the analogic) and stick close to the screen of my laptop, where I can see it and remember. I don't know... I think sometimes it helps to ask yourself the right questions.

(This short english post is a small tribute to my close friend Alvaro, whose blog is written in English and always encourage me with the language)

miércoles, 31 de marzo de 2010

Los maleteros de Las Vegas

O la importancia de las personas en las empresas de servicios.

Me gustó y trato de aplicar el consejo que leí no sé dónde: los directivos tienen que ocuparse de lo más grande y de lo más pequeño. Tomé la frase por el lado de algo que me ha enseñado la experiencia, y es que en los pequeños detalles es donde se aprecia la excelencia; pero su sentido real es que el directivo tiene que ocuparse de la definición estratégica de la empresa y de la comunicación de la misma (lo grande) y preocuparse mucho del personal de front-office, los que interactúan con el cliente, porque son los ojos y también la imagen de la compañía. De esto último ya he hablado en otras ocasiones.

Cuando una persona llega a un mega-hotel de estos de miles de habitaciones y tematizado de Las Vegas, el directivo del hotel tiene un objetivo: que el cliente no salga en ningún momento por la puerta y que haga uso de los muy diversos servicios y ofertas que el hotel pone a su disposición. Pero uno no recorre miles de kilómetros de avión para no salir del hotel ¿o sí?

La solución de los empresarios de Las Vegas es enfocarse "en lo pequeño". Fuera del momento del check-in, en el que uno se aturulla con la información de la habitación, la comida, los horarios, etc., con quien un cliente pasa más tiempo es con la persona que lleva las maletas desde el taxi a la habitación. El maletero de Las Vegas es una fuente de información (y consejos) sobre actividades de ocio en el hotel. Consejos aparentemente desinteresados (mayor capacidad de influencia) y que precisamente llegan en el mejor momento, cuando la agenda de actividades de la semana está prácticamente sin escribir.

Me parece una solución hábil, inteligente y estoy seguro que win-win para empresa y maleteros, y que demuestra que muchas veces no hace falta otra cosa que perspicacia para detectar oportunidades y decisión para ponerlas en práctica.

La lectura de un nuevo blog de un empresario de Castilla-La Mancha (estas cosas hay que ponerlas todavía en valor), empeñado en hacernos entender la importancia del cliente, me ha traído a la mente también la importancia de las personas para entender y comunicar adecuadamente con él.

martes, 16 de febrero de 2010

Cuándo decir "no" a un ascenso

En una práctica que, si está bien preparada, puede dar buenos resultados, muchas empresas buscan sus directivos entre sus propios equipos.Conocen bien la empresa, los clientes, están adaptados a la cultura y la empresa ha comprobado en la práctica su desempeño.

Suele decirse que en ocasiones, cuando no se prepara el tránsito suficientemente, si la empresa asciende una persona profesional a directivo, pierde un buen profesional y gana un mal directivo. Por alguna razón, suele pensarse que las competencias necesarias para  gestionar un área del negocio son casi iguales a las del técnico, lo cual no es cierto; o que a ser directivo se aprende solo, o que no tiene muchos requisitos adicionales, lo cual pone en poco valor el trabajo de los directivos de esa empresa.

También se dice que hay tres cosas que hay que preguntarse ante un nuevo reto profesional: si se quiere, si se puede y si se tiene capacidad. Si hay un ofrecimiento de ascenso, está claro que la opción de "se puede" hay que marcarla: la opción está ahí. Luego vendría el "se quiere" y esto es tan personal, tiene que ver con tantos aspectos, que no podría decir nada más que es uno mismo quien debe contestarse. Esto parece obvio, pero tengamos en cuenta cuántas veces hacemos algo porque quieren los demás y no nosotros mismos (responder a sus expectativas, no defraudar, razones de estatus o de dinero que interesan más a otros que uno mismo...).

Sobre este último aspecto, creo importante señalar que en el caso de ascensos se debe sopesar en qué situación se quedará con quien propuso el ascenso si finalmente se le dice "no", ya que ante el resto del equipo figurará como que se equivocó en la elección o incluso que se "desprecia" el ofrecimiento, por lo que se deberán exponer muy bien las razones y tener presente que, quizás, el trabajo futuro en el mismo puesto quedará alterado en lo sucesivo.

La última pregunta es si "se está capacitado". En este punto, cuando la empresa propone un ascenso desde un puesto técnico, me parece muy conveniente que, si no se tiene preparación o experiencia directiva, se negocie un período de adaptación y de formación. Si la empresa no ha preparado bien el desarrollo de esta persona hasta la posición de directivo, es probable que surjan inconvenientes que luego se achacarán a la falta de capacidad personal (en lugar de a la mala preparación del tránsito). Conociendo esto, es mejor ponerse la venda antes de recibir la herida y hacer ver a la empresa la situación objetivamente.

Son muchas las empresas conscientes de estas circunstancias y que preparan o exigen una determinada preparación para ciertos niveles en la empresa. Y en los casos en los que ello no es así, son también cada vez más los profesionales que se dan cuenta de ello y optan por mejorar su capacitación independientemente de lo que la empresa haga. Al menos realizan un esfuerzo para evitar que se cumpla el principio de Peter.

lunes, 8 de febrero de 2010

Frases (12): la experiencia como base para la resistencia al cambio

No es lo mismo tener veinte años de experiencia que tener un año de experiencia repetido veinte veces.
Trabajar basándose sólo en lo que sucedió antes es como conducir mirando sólo al espejo retrovisor.

Frases como "así se han hecho siempre las cosas aquí y nos ha ido bien" son un mal presagio de resistencia al cambio. Quizás las cosas sigan funcionando correctamente, pero el entorno está en cambio permanente y hay que ser plenamente conscientes de ello y estar preparado para adaptarse antes de que el cambio se produzca.

Es más fácil cambiar las cosas cuando todo va mal que cuando va bien, pero es cuando va bien cuando hay que hacerlo; después generalmente es tarde. La experiencia debería servir para ser consciente de que hay que estar en cambio permanente, no para el inmovilismo.

Frases leídas a Pascual Montañés.

martes, 2 de febrero de 2010

Colaboración en la revista Emprendedores

En el número 149 de la revista Emprendedores, correspondiente a este mes de Febrero, se publican unas colaboraciones mías dentro del "Dossier sobre soluciones a los problemas del emprendedor", motivados especialmente por la situación de crisis económica. En ellas trato de dar una pincelada sobre una mejor práctica a la hora de fijar los precios, especialmente en situaciones de alta competencia como la actual, cómo reaccionar ante consumidores claramente más selectivos en precios, o la conveniencia de optimizar los costes fijos o de repensar la validez del modelo de negocio.

También me hago eco aquí de la entrevista (disponible aquí) que me hicieron en la web de Inmerco, y que me hizo pensar un poco en voz alta en términos más macro sobre el tan traído cambio de modelo productivo, entre otras cosas. Buenas preguntas, difíciles respuestas.
Soluciones a empresas ante algunos problemas derivados de la crisis

lunes, 11 de enero de 2010

Tres preguntas que los ejecutivos deberían hacerse para el año nuevo

He traducido el post de Melissa Raffoni, consultora y profesora en MIT Sloan School of Management, en el blog de Harvard Business Review, porque me pareció un buen resumen de algunas de las principales virtudes y defectos de los ejecutivos, y además nos pone deberes para mejorar:

Es el final del año, tiempo para reflexionar. Entonces me pregunto ¿qué he aprendido este año sobre las empresas? Quizás, más interesante que eso, ¿qué es lo que he aprendido acerca de la gente de las empresas? ¿Qué hace que algunos sean grandes y otros débiles? Estas reflexiones no son ociosas. Puse a  todos los ejecutivos con los que trabajo en dos listas: los que yo pensaba que habían funcionado bien y los que ojalá y lo hubiera hecho mejor. Entonces pensé sobre qué es lo que tenían en común aquellos que habían tenido un mejor comportamiento. 
Deduje ocho características:

1. Establecen objetivos claros y medibles para sí mismos y su organización. Hablan de estos objetivos a menudo, y se adecuan a ellos.
 
2. Buscan la opinión de los demás sobre esos objetivos. Creo que la mayoría de las personas no se atreven a pedir ayuda. 
No es el caso de estos ejecutivos. Reconocen el valor de la búsqueda de mentores fuertes y de compañeros. Ellos no tienen miedo de pedir ayuda y orientación. 

3. Comunican reflexivamente. Entienden el poder de las palabras para motivar, dirigir y aportar claridad, o cuando se utilizan sin cuidado, para confundir, alienar y desviar.
 
4. Actúan reflexivamente. Claro está, son oportunistas, pero no son impetuosos. Los riesgos están calculados.

5. Después de ser reflexivos, son decisivos. En resumen, ejecutan y rara vez sufren la parálisis por el análisis.
 
6. Tienen integridad, y como resultado, las personas les siguen. Mantienen su palabra y les importa. 

7. Tienen autoconfianza. Esto es lo que les permite ser audaces y, al mismo tiempo, abiertos a las opiniones. Esto es de vital importancia.
 
8. Son inteligentes y estudian para serlo más, son auténticos estudiantes sobre gestión empresarial. Incluso los mejores siguen aprendiendo y nunca piensan que lo han aprendido todo. 

Luego miré a los rasgos comunes de los de mi lista "ojalá que lo hubieran hecho mejor”. Extraje cuatro:

1. No establecen objetivos teniendo en mente el apalancamiento. El artículo ¿estás inviertiendo tu tiempo de forma correcta? alienta a los ejecutivos establecer categorías en su trabajo y a reflexionar sobre la mejor manera de distribuir su tiempo para aumentar el apalancamiento. ¿Dónde está el apalancamiento? ¿en las ventas? ¿en delegar en tus empleados? ¿en trabajar sobre la estrategia? ¿qué medidas vas a adoptar para impulsar el apalancamiento? Se trata de una forma muy importante y diferente de pensar sobre el establecimiento de objetivos, ya que te obliga a pasar de pensar sobre lo que lo haces porque lo has hecho siempre, hacia lo que necesitas hacer realmente.
 
2. No obtienen suficiente de la gente que les rodea. Hay muchas razones por las que el personal está infrautilizado - la falta de mentores, deficiente contratación, rendición de cuentas -, pero en cualquier caso es un factor limitante enorme, el cual he visto en todos los niveles desde CEO hasta la línea de supervisores. Esta es la razón por la que los cursos de gestión insisten en la delegación y en aprender a dejar hacer. Lo que supone un reto mayor es que la reducción del tamaño ha empeorado la situación - en 2010, encontrar el equilibrio correcto entre hacerlo usted mismo y conseguir apoyo va a ser muy difícil -. 

3. No escuchan bien. Como resultado, pierden perspectiva necesaria sobre el negocio y sobre su propia eficacia. Esta información puede provenir de los clientes, empleados, socios, colegas o compañeros.
 
4. Carecen de la energía y audacia para intentar cosas nuevas. Un mentor me dijo recientemente, "las cosas no suceden sentado en su oficina, se necesita estar allí para encontrar oportunidades". Tenía razón. Las mejoras relevantes no suceden por hacer más de lo mismo. Hay una razón "quien no arriesga no gana" es un cliché. Es esencialmente cierto.


En este contexto, le desafío a hacerse las siguientes tres preguntas antes de establecer sus metas para 2010 (que por supuesto usted va a fijar ¿verdad?): 
  •  Si sólo hubiera una cosa que pudiera hacer para mejorar mi negocio ¿cuál sería y cómo haría para que ocurriera?
  • Si sólo hubiera una cosa en la que me pudiera enfocar para mejorar mi desempeño personal ¿cuál sería y cómo podría hacer para que sucediera?
  •  ¿Qué mensajes no estoy escuchando o rehusando confrontar en mi negocio y en mi desempeño personal y cómo voy a superarlo este año?

Sugiero una interacción real con estas preguntas. No piense en ellas sólo durante un minuto y luego las deje de lado. Escriba sus respuestas. Comprométase con lo que ha escrito y empiece el año bien. 

jueves, 7 de enero de 2010

Indicadores económicos curiosos


Con tantas y tan malas noticias económicas, me apetece comenzar el año en el blog con algo un poco más ligero, y por eso comentaré, sólo por curiosidad, sobre algunos "indicadores económicos" particularmente simpáticos:

- Índice Big Mac: elaborado desde 1986 por The Economist y basado en el precio de la conocida hamburguesa en los distintos países, parte de la premisa que adquirir un bien semejante en distintos países debe suponer un esfuerzo económico también semejante. Partiendo de la idea de que existe Paridad de Poder Adquisitivo (PPA) y contrastando el precio de la hamburguesa en cada país, podremos constatar así si una moneda está sobrevalorada o devaluada respecto al resto. Por supuesto, no se trata de un índice económico fiable ni predice exactamente nada, pero es un relativamente buen indicador de los costes de la vida de un país y da idea de por dónde se supone que debería ir la divisa en el futuro. En el último cuadro que he encontrado se puede constatar, por ejemplo, la conocida sobrevaloración del euro respecto al dólar, o el hecho de que el yen se encuentre artificialmente muy por debajo de su valor real, como muchas veces se denuncia.

- Lipstick index, o índice del lápiz de labios: El Sr. Lauder, de la conocida empresa de cosméticos Estee Lauder, puso de manifiesto en la crisis de 2.000 la correlación inversa entre ciclo económico y venta de lápices de labios. Cuanto peor estaban las cosas, más lápices de labios se vendían. Este indicador (que nunca ha sido valorado como fiable, por cuanto que se producen también incrementos de ventas en períodos de expansión económica) se basa en la idea de que en épocas de crisis es sustituye la compra de productos de estética más caros (ropa, zapatos) por cosméticos más baratos. La verdad es que sería bueno tener indicadores fiables de confianza que permitan aventurar posibles descensos de la demanda y, si no se vieran afectados por otros factores, el consumo de determinados productos podría ser un cierto indicador. [Esto me recuerda algo que me dijo un día el director general de un banco, y es que él tenía un indicador (para él) fiable de una pre-crisis, y era la demanda de tarjetas de crédito].

- El gorila Jacko: la verdad es que esto es una curiosidad económica y no un indicador. Jacko es un gorila de un zoo holandés que, según coma uno u otro plátano de entre los que le ofrecen en ciertas cestas, significa que se deben comprar o vender las acciones de las empresas que representa el plátano elegido. Así las cosas, resulta que Jacko es un enormemente buen asesor bursátil, pues desde el año 2.000 su cartera (puedes ver su cartera aquí) viene dando beneficios muy superiores a los del índice bursátil holandés. En 2009 ha tenido una rentabilidad del 67,6% frente a una revalorización del AEX holandés del 36%. Este ejemplo de decisiones por azar, pone de manifiesto que, en un mercado tan absolutamente al pairo de los "animal spirits" que dijo John Maynard Keynes, aún con los potentes ordenadores y sistemas de predicción (técnicos, fundamentales..), y aún con los enormes incentivos económicos que tiene elaborar modelos predictivos, el sistema del gorila genera rendimientos por encima del promedio.