martes, 18 de agosto de 2009

La ética de la reciprocidad falla cuando hay que calcular la órbita de Mercurio

Hasta hace relativamente poco tiempo no caí en la cuenta de que la regla de oro de la ética, la reciprocidad, no era sino un error o al menos una forma demasiado simplificada de ver las cosas.

La regla de oro de la ética dice algo así como "no hagas a otros lo que no quisieras que te hicieran a ti" o, más en positivo, "haz a los demás lo que quisieras que otros hicieran contigo". Esta máxima, que me enseñó mi madre y también mis maestros, es tan antigua que se cita en el Mahabarata del hinduismo hace 2.500 años según los autores más conservadores, o hace 5.000 años según la tradición, y se ha recogido en casi todas las religiones como una forma de diferenciar el bien del mal.

Pues bien, ni siquiera Inmanuel Kant y su Imperativo Categórico Supremo me sacaron de mi infantil convicción de que podía ésta tratarse de una buena manera de regirse por la vida. Bueno, la de Kant seguramente es mejor, pero un poco más complicadillo eso de imaginarse uno a sí mismo permanentemente como un legislador universal :)

El error es tan sencillo como partir del presupuesto de que todos deseamos lo mismo. Es cierto que, enfermedades mentales aparte, en general todos aspiramos a un trato esencialmente igual en cuanto al trato físico, el respeto a uno mismo, la consideración sobre las ideas, etc, etc. Pero la regla empieza a fallar cuando se hila fino: qué tipo de cosas desea el otro, qué considera agradable o no, qué trato es mejor... En esos supuestos la reciprocidad no sirve.

Pues bien, en mi humilde opinión, la regla para estos casos debe ser la empatía; esto es, saber ponerse en el lugar del otro y comprender lo que realmente le ocurre y lo que prefiere. Esto es muy importante siempre en las relaciones humanas y, desde luego, en la empresa es importante desde todos los puntos de vista, incluida la motivación.

George Bernard Shaw lo dijo con bastante sentido del humor:

No hagas a los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti. Tal vez tengan otros gustos.

Yo diría: trata a los demás como ellos quisieran ser tratados.

Lo que le ocurre a la regla de oro y a la empatía le ocurrió, salvando las distancias conceptuales, a la gravitación universal de Newton, que sirvió hasta que se empezaron a hacer cálculos más finos, que no tuvieron explicación sino con la relatividad general de Einstein: al Sr. Mercurio no le gustaba que le trataran como a todo el mundo. Hoy las ecuaciones de la gravedad de Newton, por su sencillez, se usan para ciertas estimaciones, y las de la relatividad para cálculos mucho más precisos.

Y éste es el post. Esto de estar de vacaciones y ser las tres de la mañana es lo que tiene.

lunes, 3 de agosto de 2009

En defensa del jefe

Como parece ser costumbre inveterada en libros de management, presentaciones, tertulias de café, artículos periodísticos, powerpoints varios, etc., hablar de todo lo mal que lo hacen los jefes, dando infinitos consejos sobre cómo actuar (desde ejecutivos buscando tréboles hasta Harry Potter dirigiendo GE, por citar sólo algunos de los millones de modelos de gestión propuestos por la literatura científica), en mi humilde y ni siquiera buscada calidad de tal, quisiera realizar algunas consideraciones "en defensa del jefe", que a fin de cuentas también es un ser humano con limitaciones, pero con sentimientos :).

Cito a continuación, por no hacer esto demasiado largo, tres de los condicionantes de un jefe cualquiera:
  • Dificultades para acceder a la información: cuando uno está en la sala de máquinas ve fácilmente los problemas y no entiende cómo los que están en el puente no lo ven. Generalmente se critican las decisiones por considerar que los jefes, conociendo perfectamente la situación, actúan erróneamente. Se presupone que el jefe maneja igual o mejor información, aunque esto generalmente no es cierto. Nadie como quien está a pie de operaciones para conocer los fallos de los procedimientos, las faltas de recursos, los requerimientos de los clientes, etc. Fuera de las operaciones, adicionalmente, aspectos claves como por ejemplo el clima laboral, que para la mayoría se perciben fácilmente, son complejos de captar para la dirección. La información no formal sencillamente no les llega o les llega excesivamente filtrada. Por ello los jefes deben articular mecanismos formales de medida, que normalmente son lentos e imprecisos.
  • Tiempo dedicado a la representación: una de las labores que más tiempo consumen es la de representar a nivel externo. El representante muchas veces debe acudir a actos, mantener encuentros con instituciones, asistir a reuniones que él mismo considera que podría delegar... Pero nadie quiere ver a un sustituto. Esto hace difícil la gestión del tiempo y poder destinar el que los colaboradores y uno mismo consideran que debería dedicarse a conocer de primera mano el funcionamiento ordinario de la empresa, reunirse con suficiente periodicidad con las delegaciones o las unidades de negocio, planificar adecuadamente, etc.
  • Posición en el medio: normalmente, el jefe suele tener sus propios jefes. Un trabajo muchas veces ingrato es el del mando intermedio, de quien no dependen muchas decisiones que afectan a los medios disponibles, a los incentivos y otros aspectos de los que dependen la motivación de su equipo, y a su vez se ve en la necesidad de cumplir unos objetivos marcados desde arriba. Por otro lado, hasta el más alto directivo debe dar cuenta al órgano de gobierno y satisfacer los intereses de múltiples interesados (accionistas, analistas, etc.)

Por supuesto que hay más. Leí un artículo de Porter que reflejaba las siete principales sorpresas que se encontraban los nuevos consejeros delegados.

Es verdad que las cuestiones planteadas arriba tienen solución con un mayor foco, una mejor gestión del tiempo o una mejor comunicación, entre otras cosas. Eso es competencia del jefe y parte de su responsabilidad. No es que escriba este post como justificación propia o como descargo; ni siquiera puedo defender a todos los jefes, ya que hay algunos que seguramente son los que justificadamente extienden la mala fama que tenemos todos. Pero creo que, para tratar de comprender mejor, es bueno conocer algunos de los condicionantes que están del otro lado de la mesa.

Conocer los condicionantes del otro, aunque ese otro sea un jefe, ayuda a empatizar y a encontrar más fácilmente soluciones a los problemas. Y convendremos que eso interesa a todos.

A partir de ahí, aconséjese lo que se quiera, impártanse seminarios formativos (al menos demostramos interés por formarnos y recibir consejos y claves por todas partes), elabórense nuevos modelos de gestión o, lo que es más sencillo y gratificante, critíquesenos de la manera más propia del ser humano: esto es, despiadadamente ;)