Google hace RSC y crowdsourcing

Me hago eco de la iniciativa de Google de solicitar ideas para mejorar las condiciones de vida del mayor número posible de personas a través del proyecto 10 elevado a 100. Hasta el 20 de Octubre cualquier persona puede presentar iniciativas, cinco de las cuales Google financiará con un total de 10 millones de dólares, atendiendo a criterios de alcance, impacto, viabilidad técnica y eficacia.

Este proyecto se desarrolla con motivo del décimo aniversario de Google y hace honor a su nombre, ya que un googol es precisamente 10^100.

Mediante la técnica del crowdsourcing, Google obtiene así una posible aportación de ideas innovadoras a nivel global y además una gran repercursión mediática.

Os dejo el vídeo donde se explica la idea. En él aparece también una buena idea, el Hippo Roller, un bidón rodante para el transporte de agua que ha sido diseñado a través de una interesante iniciativa de Diseño de Producto con contenido Humanitario.



Bromeo ahora: además de ser ese pseudo-Gran Hermano que conoce nuestros hábitos de navegación, nuestras búsquedas, nuestras compras, que personaliza la publicidad que recibimos, que custodia nuestra agenda, nuestras fotos, nuestro blog o nuestros documentos, el lugar donde se trabaja jugando al billar y cuyos bots te posicionan o te desposicionan en la hiper-web, también hacen responsabilidad social corporativa. Pues eso me parece muy bien.

Vía Sueños de la Razón

Bienvenido a la era de la customización

Clientes que prefieren productos y servicios cada vez más adaptados a sus gustos y personalizados, esa es la realidad con la que se enfrentan las empresas. Conforme el nivel adquisitivo ha ido aumentando, progresivamente deseamos productos más y más individualizados.

En los años 60 tenías que esperar un siglo para que llegara tu Seat 600, que habías pagado por anticipado. No había ninguna adaptación, la única modificación era el color: y tenías que conformarte con el color que te tocara, si no querías volver al principio de la lista de espera. Hoy los coches traen decenas o centenares de posibilidades de personalización, y aún así muchos consideran la necesidad de tunearlos para que sean absolutamente únicos.

Éste es sólo un ejemplo de la creciente customización de los productos. Otros ejemplos los podríamos tener, entre otros muchos, en el textil, donde a pesar de lo costoso que resulta producir series tan cortas como una sola unidad, cada vez más exiten opciones para hacerte tus propias camisetas o personalizar tu ropa o tu calzado (véase ejemplo Timberland).

En relación con los servicios, queremos viajes cada vez más exclusivos y fuera de las rutas de siempre, huimos de cualquier actividad que nos haga sentir como "borregos", pedimos asesoramiento personalizado, personalizamos las páginas de noticias que leemos por Internet y hasta empezamos a personalizar nuestro browser o navegador, con nuevas opciones y añadidos (entre los muchos que hay te recomiendo por ejemplo Piclens, para navegar en videos y fotografías; todavía no disponible para Chrome).

Hasta los reyes de la restauración estandarizada y en masa, especializados en el control de costes de cada unidad de producto, las cadenas de hamburgueserías, afrontaron hace ya años la necesidad de ofrecer algunas pequeñas opciones de personalización.

Para las empresas esta tendencia supone un reto y una oportunidad. El reto está en desarrollar productos o servicios customizados manteniendo unos costes de producción por unidad bajos, propios de sistemas de producción en masa (mass customization). La OPORTUNIDAD estriba en desarrollar mejoras en el diseño del producto y en los procesos que permitan una personalización a la que no acceden los competidores.

Si sirve de sugerencia, me parece que una buena forma de hacer customización es dejando que el cliente haga el trabajo. Un ejemplo lo tenemos en Starbucks, donde tras recoger tu café puedes gastar un buen rato añadiéndole toda clase de azúcares, cremas, etc., hasta que quede plenamente a tu gusto. Otro ejemplo es el software de juegos para PC, donde un programa se diseña abierto para permitir que los usuarios añadan nuevos mapas, personajes, herramientas, etc., lo que no sólo hace el producto más adaptable al gusto personal sino que le aporta mayor valor de cara al cliente al enriquecerlo con nuevas funcionalidades, y todo ello sin costo alguno de producción.

Frases (3 y 4)

Cada uno es artífice de su propia ventura.

Miguel de Cervantes

Aspira a todo, espera poco, compárate sólo con tus mejores posibilidades y valora lo que tienes. Tendrás muchas más opciones de ser feliz.

Ignacio Álvarez de Mon

De su libro De ti depende

La quijotesca y manchega imagen es el logotipo de Google del día de hoy, en el 461 aniversario del nacimiento de Cervantes.

Innovación en valor: crear mercados sin competencia

Las teorías más tradicionales de la estrategia empresarial se basan en la idea de que existen unos mercados definidos en los que las empresas compiten. Dichos mercados son más o menos atractivos en función de una serie de parámetros que no procede desglosar ahora, pero que son bien conocidos. Y una empresa puede competir en ese mercado basándose en una de estas dos fórmulas: costes o diferenciación.

Estas dos opciones son excluyentes: dado que los recursos de los que se disponen son limitados, una empresa que quiera diferenciarse deberá invertir en marca, experiencia de compra, etc., lo que la hará ineficiente en costes, y viceversa. Lógicamente, las empresas harán bien en desarrollar sus recursos y capacidades adecuadamente para enfocarse sobre su ventaja competitiva y para hacerla difícilmente imitable. Esta visión basada en la oferta es la que impera, explicita o implícitamente, en la mente de la mayoría de los gerentes.

Frente a esto, últimamente están surgiendo cada vez más voces que llaman a las empresas a ver más allá de la demanda tradicional de los mercados, a innovar en el modelo de negocio, a considerar que existe una demanda adicional que, si es bien interpretada y explotada, puede generar un nuevo mercado sin competencia. Según estas ideas, un posicionamiento bien establecido y bien defendido genera una ventaja que siempre es transitoria, siempre habrá imitadores. Las empresas han de ser “rule breakers” como los define Hamel o “innovadores estratégicos” como indica Markides.

Los profesores de Insead, Chan Kim y Mauborgne, desarrollan en su conocido libro “La estrategia del océano azul” una metodología para afrontar este proceso. Plantean un nuevo concepto, la innovación en valor, en la cual las empresas, en contra de la visión tradicional, pueden conseguir mejoras en su estructura de costes y a la vez una propuesta de mayor valor para los clientes. ¿Es esto posible?

Una empresa que realice una nueva propuesta de valor para sus clientes necesitaría destinar más recursos para lograrlo, según la idea tradicional. La reducción de costes se lograría entonces reduciendo o eliminando aquellas variables sobre las que la industria tradicional compite normalmente y que se consideran irrelevantes para el nuevo cliente; y el incremento de valor se logra ofreciendo al comprador elementos que la industria nunca ha ofrecido.

Para alcanzar este objetivo y alinear todas las actividades al mismo, es necesario afrontar la planificación estratégica desde una nueva perspectiva, ver más allá de la industria tradicional y analizar sectores alternativos o subsectores dentro del mismo, explorar servicios complementarios o aproximarse a los clientes actuales o a otros nuevos desde una también nueva perspectiva.

Para ayudar a llevar a cabo de forma sistemática esta aproximación y a visualizar los resultados de la misma, los autores sugieren una metodología que se concreta en una herramienta llamada el cuadro estratégico. Si bien adelanto que, en todo este proceso, salimos de los terrenos seguros del análisis de inversiones y los estudios de mercado para adentrarnos en los más resbaladizos y sugerentes de la creatividad y la imaginación; conceptos que, sin renunciar a la metódica operativa que debe imperar a la hora de plantearse nuevas inversiones y proyectos, deben estar en el origen de la actividad de las empresas.


Este artículo lo firmo hoy en Negocio y Estilo de Vida.

Frases (2)

Sólo hay algo más doloroso que aprender de la experiencia y es no aprender de la experiencia.

Laurence Johnston Peter

Determinación del precio de un producto nuevo en el mercado

Con motivo de una reunión reciente para la fijación de los precios y márgenes para el lanzamiento de un producto nuevo en el mercado, me llamó la atención el planteamiento que se hacía y que básicamente se resume en: cúanto cuesta la producción, qué margen estimo necesario y ya tengo el precio final.

Algunas reflexiones rápidas que se me ocurren sobre el particular:

Lógicamente, este modelo no es válido y el mercado sólo puede aceptarlo ante un producto nuevo y sin competencia, o con un aditamento de servicios o ventajas adicionales para el cliente que no le hagan comparable a la competencia. De cara a los costes, es lo lógico partir de un precio objetivo fijado por el mercado y andar el camino al revés.

La teorías tradicionales para la fijación de precios para productos nuevos en mercados en crecimiento suelen basarse en la idea de obtener alta rentabilidad inicial de aquellos consumidores "ansiosos" que no pueden casi esperar al lanzamiento y que además serán generadores de tendencias o divulgadores del producto, para posteriormente rebajar los precios para atraer a un mayor volumen de clientes.

Lo que ocurre es que ésto sólo es posible cuando el producto es claramente protegible de alguna forma ante la competencia, generalmente de forma legal mediante patentes. Quiero decir que en muchos productos y especialmente en servicios, donde la componente fundamental está en cómo se hacen las cosas, salvo que exista un entramado dificilmente igualable de capacidades, a poco rentable que parezca, lo normal es que surjan imitadores. Y es la primera empresa la que asumirá entonces los costes de desarrollo de la idea o el producto, sin casi posibilidad de recuperarlos.

Por ello y con objeto de recuperar la inversión y obtener rentabilidad, en los precios de lanzamiento se está tendiendo en muchos casos a fijarse en el volumen de clientes que en una escala de clientes ampliable en el tiempo a través de reducciones de precio. Conseguir muchos clientes en poco tiempo, entre otras cosas a través de un precio accesible para muchos, es por ello cada vez más importante.

A nivel teórico me resulta especialmente atrayente el tema de los mercados en alto crecimiento y cómo actúan las empresas en ellos, el marketing-mix que debe hacerse, los costes y los riesgos, así como las guerras por la fijación de los estándares.

Ya he comentado algunas veces que el objetivo de una innovación es su comercialización y la generación de una TIR elevada. Ante el lanzamiento de un nuevo producto innovador no debemos olvidar que el principal objetivo de la innovación es el citado y no es la innovación en sí misma. Totalmente de perogrullo, pero parece mentira que en ocasiones se promueven innovaciones que no aportan suficiente valor al cliente y se hacen estimando que el producto será atractivo para el cliente sencillamente porque es innovador. Es el que denominé riesgo de posicionamiento.

Protesta a tu banco por Internet

Puedo imaginar que en el sector de la banca low cost (banca a distancia), la que hipotéticamente repercute sus mejoras en costes en mejores rentabilidades de los productos de ahorro, exista un gran transfuguismo de clientes sólo enfocados en la mejor oferta (clientes mercenarios, según la tradicional clasificación).

Sólo así me explico la política agresiva de captación de clientes, política interesante si no se diera de bruces con una nula política de fidelización.

Me explico: cliente de un conocido banco que hace fresh banking, cansado de ver en TV las rentabilidades que se ofrecen a los nuevos clientes, muy superiores a la suya de cliente de toda la vida, se interesa en otros bancos y recibe una oferta mejor. Llama por teléfono al fresh bank y le dice que le transfieran todo su dinero. En el fresh bank, que vivía en el limbo de los justo, se encienden (ahora sí) todas las alarmas. Le piden todo tipo de explicaciones y finalmente le ofrecen un producto a la medida y exactamente igual al que le ofrecía el segundo banco (lo cual no entra en la política de la empresa, según explican al cliente). Claramente, el empleado tiene un bono para evitar este tipo de fugas.

¿Genera o no genera esto una insatisfacción? ¿Genera o no esta actitud clientes protestones? Es decir, que si no protesto no me dan nada; así que aquí no se premia la lealtad sino que se reconoce y gratifica la infidelidad.

Me recuerda esto al principio de los operadores de teléfonos móviles cuando, movidos por igual ansia de captar nuevos clientes en un mercado de fuerte crecimiento, hacían buenas ofertas para atraerlos (generalmente regalar un móvil). Cuando alguien quería cambiar su móvil, cambiaba de compañía. Hasta que las compañías empezaron a regalar un móvil a todo el que decía que se quería marchar, generando clientes insatisfechos y protestones, muchos de los cuales (como mi caso actual) pasaron de mercenario a terrorista, en lugar de haber pasado de mercenario a apostol.

En fin, imagino que esto sabrán cómo resolverlo. Si no, puedo darles un poco de consultoría gratuita: programas de fidelización que mejoren la rentabilidad conforme el cliente lleva más tiempo y según hace uso de diferentes productos (ventas cruzadas, etc.).

En marketing relacional se estudian las rentabilidades de los nuevos clientes y de los clientes fieles. Pero además se analizan los perjuicios ocasionados entre los clientes antiguos por las políticas de captación. Como supongo que esto entra dentro de un plan, mi baja como cliente me imagino que sólo se trata de un "daño colateral" predecible, evaluado e irrelevante. Pues que sigan así.

Frases (1)

Pienso, luego estorbo.

Forges