viernes, 16 de mayo de 2008

En base a qué contratar a un directivo

Los headhunters hacen su trabajo de cazadores de cabezas: buscan lo más rápido posible a un candidato lo más ajustado al puesto, intentando equivocarse lo menos posible.

Como seguramente no tienen información muy precisa sobre las habilidades y competencias necesarias para el puesto, y evaluar a los candidatos en sus habilidades, en sus competencias y en su capacidad de desarrollo, es enormemente difícil, costoso económicamente y con altas posibilidades de errar el tiro, lo mejor es ir a lo seguro: cojo a un directivo de la competencia, que no sólo tengo seguro que la metodología del tema ya se la conoce, sino que además incluso seguramente se traerá su tarjetero con clientes, proveedores nuevos, etc.

Seguramente faltan herramientas de suficiente garantía como para arriesgar la contratación de un directivo basándose sólo en sus competencias y posible desarrollo.

Pero creo entonces que es una manera un tanto simplona de afrontar la cuestión; no valoro sus capacidades sino sólo lo que trae en su portátil (lo sé, estoy simplificando todo mucho...)

Me pregunto si eso condena a un directivo para toda la vida a trabajar en un sector. Una persona que ha demostrado habilidad para desarrollar exitosamente un proyecto en una empresa del sector X creo que, con el necesario conocimiento de la operativa (que no creo que tarde tiempo en adquirir) puede reproducir o mejorar los resultados en el sector Y.

Una persona proveniente del mismo sector puede ser que dé resultados más inmediatos. Pero una persona proveniente de otro sector realiza aportaciones especialmente valiosas; una de ellas sería una aproximación diferente a los problemas, un acercamiento más crítico a los procesos, a los productos, a la forma de aportar valor, una visión out of the box (perdón por el palabro, pero es la única vez que no sé cómo decirlo exactamente en castellano). A fin de cuentas, el primer paso para la innovación.

Otro ejemplo más del binomio riesgo/beneficio: contratación de un técnico del mismo sector=bajo riesgo y menor beneficio; contratación de un técnico de otro sector=alto riesgo y posibles beneficios mayores.

Sirva la presente como reivindicación de los generalistas.

7 comentarios:

Kike dijo...

No soy un experto en el tema, pero tengo un amigo y compañero, que me habla muy a menudo de la gestión por competencias, y de cómo se debería aplicar a procesos de selección para hacer filtrados por competencias. No sé hasta que punto esto se adapta a lo que tu te refieres, pero vamos, que sí que hay herramientas, aunque yo personalmente no las acabo de tener claras.

Félix dijo...

Yo tampoco soy para nada experto, Kike; conozco el tema de la gestión por competencias y creo que son muy costosas las selecciones basándose en ellas y no te dan suficientes garantías de éxito, seguramente porque no se han definido bien las competencias y las habilidades que requiere el puesto o porque no se ha realizado bien la selección. Ante la dificultad, lo que normalmente se suele pensar es que, para acertar en la selección, se elige a una persona que el mismo o parecido trabajo lo ha hecho ya con éxito en otra parte.

Senior Manager dijo...

En las empresas grandes siempre se realiza la búsqueda de potenciales directivos desde el mismo sector y sólo se contratan candidatos de otros sectores cuando se han agotado las vías para conseguir a alguien de la misma área.
Además del costo de la búsqueda y la selección, también se toma en cuenta a los directivos existentes que poseen un nivel similar al del objeto de la contratación, debido que el recién llegado vendrá desde la competencia sólo si la oferta es muy atractiva o al menos más que la que actualmente posee y este desembolso afectará seguramente a sus compañeros de alguna forma en función de lo que ganen y en comparación con lo que vaya a ganar el recién llegado. La verdad es que se trata de un proceso bastante complejo.

Por cierto Félix "out of the box" se puede decir como: "no encasillado"

Slts
SM

Kike dijo...

Creo que ambas están erradas. Por una parte el tema de extrapolar sin más puede que, directamente no funcione porque fuera del entorno no somos lo que hemos sido, y que estés perdiendo a gente con potencial que puede desarrollarse.
El tema de gestión por competencias me gusta por su filosofía, pero como dices tú, es muy costoso, sobretodo en tiempo. Discutiendo con este amigo, y cómo implementar procesos de selección, me hablaba de tests, de preguntas dirigidas en una entrevista con objetivo de juzgar valores. Pero esto me dejaba, además, con la sensación de poca precisión, o hasta que punto depende del evaluador. Es complejo, pero creo que hay que desarrollar el tema de competencias, más que la extrapolación de experiencia anterior.

eKaizen dijo...

Y qué pasa con el tema de las promociones internas, que para mí me parece siempre la mejor opción. Porque es una persona que además de conocer el sector, conoce la casa. Y si se piensa en él es que posiblemente haya demostrado su valía. Entonces, ¿por qué no darle una oportunidad?.
Un saludo

Senior Manager dijo...

Ekaizen, cuando se busca afuera es porque seguramente ya han buscado adentro, es el procedimiento normal en las multinacionales. Los de adentro son la primera opción, si no hay nada que guste, entonces van afuera, no te creas que se ofrecen oportunidades adentro porque es lo mejor, sino porque es más económico ascender a alguien que pagar un traspaso, es como en el fútbol.

Félix dijo...

Kike, la verdad es que el tema no es sencillo, pero lo más eficiente hoy parece que es lo que se está haciendo, lo cual no implica necesariamente que sea lo mejor.

Sobre el tema de promociones que comentáis Ekaizen y SM, no lo quise incluir por no meter más variables, aunque por supuesto que suele ser la primera opción. Pero también aquí hay que tener cuidado, pues hay una cierta tentación a ascender al que hace bien su trabajo, lo cual no implica necesariamente que vaya a hacer bien el nuevo, pues vuelven a aparecer aquí las competencias, que no son iguales para ser una cosa que la otra. Un buen técnico no es necesariamente un buen gerente. Un buen director finaciero no es necesariamente un buen director general. Pero bueno, de eso, de cómo afrontarlo y ligar promoción con todas las otras políticas de RRHH podríamos echar cientos de horas.