Citas citables

Nunca cito a nadie pues, como dijo Diógenes, un pensamiento original vale más que mil citas.

Gobierno abierto: ¿los mundos de Yupi?

En una situación como la presente, donde los ciudadanos (formados e informados; o al menos, deberíamos preocuparnos por estarlo) deben requerir más participación en la toma de decisiones y en la gestión de lo público, donde la credibilidad de la acción de los dirigentes públicos está muchas veces en entredicho, donde la tecnología permite la transparencia y la participación... las conclusiones se sacan solas.

Gobierno abierto, Open Government. Existen ejemplos, éxitos, resultados.


Open Government from The Academy on Vimeo.

Vídeo vía @aguspiedrabuena

Ver también: Sobre incentivos y políticos; qué hacemos para mejorar la clase política española. De aquí sale, entre otras, la necesidad imperiosa de unos gobiernos más transparentes y participativos, y de unos ciudadanos más preocupados y comprometidos.

Mucho cuidado con lo que miras (en tu empresa)

Hace ya muchos años, allá por 1.924, el profesor Elton Mayo, australiano y psicólogo industrial, realizó un estudio sobre condiciones de trabajo en una fábrica de la época, convencido de que una mejora en la iluminación traería consigo una mejora de la productividad de los empleados, lo cual resultó ser cierto. Lo llamativo vino cuando se realizó el estudio contrario, esto es, se analizó al grupo de trabajo en cuestión reduciendo la iluminación hasta llegar incluso a la penumbra (una iluminación "semejante a la de la luz de la luna"): el resultado fue que la producción se incrementó en igual medida a como había ocurrido cuando se mejoró la iluminación. (Llamó la atención sobre este estudio Benoit Mahé en la presentación que nos hizo hace unos días sobre "Retail Coaching").

Estaba claro, por tanto, que existía una variable que no se había tenido en cuenta y que era la que contribuía a  aumentar la productividad de ese grupo. Finalmente, tras un largo trabajo de entrevistas, resultó que las personas participantes en el proyecto, por el hecho de ser objeto de estudio, se habían sentido valoradas como grupo en su trabajo y ello había traído como consecuencia una significativa mejora de su rendimiento. Incrementaban su productividad por el mero hecho de ser observadas (vamos, que a las personas, como a las partículas subatómicas [véase principio de incertidumbre de Heisenberg], es imposible medirnos sin sufrir alteraciones de comportamiento :) ).

En control de gestión se suele decir "dime lo que mides...". En una pyme o un autónomo, que mide menos cosas o no mide nada, habría de pensar "dime qué miras" o "dime en qué te fijas más" y te diré hacia dónde se enfocará el desempeño de tus colaboradores. Si te fijas en cuestiones poco importantes o especialmente, que no están bien enfocadas en los objetivos que realmente interesan como empresa, probablemente se están destinando esfuerzos y recursos (aún de forma no premeditada) de manera ineficiente.

En la empresa es importante tener claro en qué fijarse pues, queriéndolo o no, es en lo que se orientará el trabajo de las personas que en ella trabajan. Si, por ejemplo, una empresa se mira mucho el cumplimiento del horario y no el cumplimiento de tareas o de objetivos, tendremos personas muy presentes pero quizás ausentes mentalmente (ver vídeo), lo que es el prototipo de la baja productividad en España.

En otras ocasiones he destacado la importancia del comportamiento de los directivos en relación con el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa. Desde la coherencia entre los objetivos de la empresa, lo que se desea de los equipos, y el comportamiento personal y ético del directivo, hasta incluso la influencia de ese comportamiento en el desarrollo profesional y personal presente y futuro de sus colaboradores (el efecto Pigmalión que comenté tiempo atrás y que también comentaba indirectamente Emilio Duró en este vídeo). Como nos viene a decir también el vídeo, dado que sabemos que comunicamos mucho más de forma no verbal que con las palabras, un estado de ánimo de crisis en el empresario va directamente reñido con un incremento de la motivación del personal o de su esfuerzo, por ejemplo, en mejorar las ventas.

Así pues, hay que empezar por cambiar uno mismo cuando se quiere cambiar la empresa, y hay que empezar a definir con habilidad en qué nos fijamos, que valoramos y qué medimos, para que las personas se orienten hacia ello.

Los perjuicios de un Estado con sobrepeso

Dijo Schumpeter que una "alocada legislación, administración y política, restringen cada movimiento económico e impiden al emprendedor acceder al éxito".

El crecimiento económico está basado en el ingenio y la capacidad de algunos, fundamentada especialmente en su capacidad de persistir en su proyecto, su menor aversión al riesgo y en su resistencia ante el fracaso, para desarrollar productos y servicios valorados por los mercados, transformando su dinero, el de otros inversores y el de los bancos, en mayor valor, generando con ello actividad económica y empleo de los que otros también se benefician.

Un Estado (e incluyo aquí las exageradamente numerosas "n" Administraciones de distintos niveles que lo componen, Comunidades Autónomas, Diputaciones, Ayuntamientos, empresas públicas...) con gran peso en una sociedad nacional o regional, lamina (queriéndolo o sin quererlo) el ingenio y la capacidad de arriesgarse pues, por su tamaño y su influencia en la economía, genera múltiples dinámicas poco beneficiosas. La principal de ellas es que genera negocio por sí misma, por sus acciones regulatorias o por acciones sujetas a autorización administrativa, por lo que reduce enormemente la dinámica de riesgo, ya que pueden obtenerse rentabilidades suficientes con riesgo menor, simplemente apalancados en la propia actividad económica del Estado.

Otros efectos perjudiciales de un Estado en exceso influyente en la economía son la menor transparencia, que desincentiva a los nuevos entrantes; la falta de adecuación de sus demandas a las necesidades reales de los mercados (lo que reduce la competitividad exterior de las empresas, que desenfocan el uso de sus recursos orientándolos a lo que quieren las Administraciones y no a lo que quieren los mercados nacionales o internacionales); el proteccionismo legal, que genera acomodación, falta de reciclaje profesional y falta de innovación; y un largo etcétera que sería prolijo describir.

Si, además, para mantener ese sobrepeso económico, el Estado recurre a la financiación externa y genera compromisos de pago del servicio de la deuda y del propio principal para años sucesivos, estamos ante una irracionalidad de considerables dimensiones, un sinsentido que sólo se justifica por ineficiencia de los dirigentes. Sinsentido que se suma al añadido de que, además, ese endeudamiento resta disponibilidad de crédito a quienes, con él, sí generarían actividad económica real.

En el cambio de modelo productivo que el Estado ahora tanto proclama, para favorecer la competitividad, la innovación y el espíritu emprendedor, el papel del Estado debe ser el de dar un paso atrás en su peso e influencia económica, permitir (e indirectamente, forzar) que los emprendedores, en un mercado transparente y no influido artificialmente, desarrollen con habilidad su ingenio para realizar negocio, aunque ello sea a costa de la destrucción del modelo anterior y quienes de él vivían, como el propio Schumpeter preconizaba en su concepto de la destrucción competitiva.

Ahora que por fin, se puede discutir de casi todo, incluido el tamaño y función de la Administración, decir que la mejor política para favorecer la innovación y la internacionalización es precisamente favorecer la competencia sana y transparente entre las empresas. El Estado tiene su papel de regulación equilibrada, prestaciones e inversiones públicas, pero más allá de ello, contribuye más a la economía dejando de endeudarse, reduciendo su peso y permitiendo que sean otros los que tiren de las andas del desarrollo económico.

Ah, por cierto: esto también ayudaría a garantizar ese llamado "futuro de las pensiones" públicas, hoy tan de moda, pues la mejor garantía de futuro no es tanto (o no es sólo), en mi opinión, incrementar en tiempo o importe las aportaciones, sino incrementar sustancialmente el número de cotizantes (incluido un fuerte y bien llevado recurso a la inmigración), mediante un crecimiento económico que acarree mucho más empleo.

Lecciones de liderazgo del General Kutuzov

Mijail Kutuzov (1745-1813) fue un famoso general ruso, héroe nacional en aquél país, que dirigió las tropas ante la invasión de Napoleón, consiguiendo finalmente expulsarle, como es bien conocido, lo que supondría la mayor derrota para el francés y el inicio de un declive que no habían conseguido hasta entonces todos los generales europeos aliados.

La descripción de su comportamiento durante la batalla de Borodino que realiza Lev Tolstoi en su novela Guerra y Paz, me resultó muy interesante y creo que da motivos para la reflexión.

Para situarnos, el ejército napoleónico se había adentrado de forma muy importante en Rusia cuando Kutuzov toma el mando del ejército ruso. Hasta entonces, Rusia había seguido una estrategia de tierra quemada, y Kutuzov decide plantar batalla en Borodino (1812), a las puertas de Moscú, en la que muchos califican como la mayor batalla de la historia de la humanidad. El resultado de la batalla es incierto, aunque inclinado al lado francés. Los rusos se retiraron más atrás de Moscú (una decisión dramática y muy criticada por todos, empezando por el propio Emperador) pero que a la postre se demostró acertada.

Lo que me resultó curioso del comportamiento del general Kutuzov en Borodino (al menos tal y como lo describe Tolstoi) es, por un lado, las grandes adhesiones que su persona concita entre la tropa y, más importante, su aparente dejadez en el transcurso de la batalla, sin dar grandes órdenes decisivas sobre la actuación del ejército, limitándose a escuchar los informes, asentir y dar ánimos a sus generales. El autor parece achacar este comportamiento a la edad del general (67 años, 6 meses antes de su fallecimiento) pero, por otro lado, esto no le supuso dificultad para tomar decisiones importantes como plantar batalla, ceder Moscú, la batalla de Maloyaroslavets o la política de acoso que mantuvo posteriormente.

En mi opinión, Kutozov tomará decisiones estratégicas importantes, pero en el transcurso de la batalla no adopta muchas decisiones (algunas sí, las más duras) porque deja hacer a quienes realmente saben hacerlo (oficiales y tropa) y tienen mejor información (están en vivo en el campo de batalla) para valorar las decisiones que han de tomarse.

Las principales lecciones de su comportamiento, plenamente aplicables a la gestión de empresas o cualquier organización son:

• Despliegue de objetivos: todos tienen claro lo que se debe conseguir, frenar al francés antes de que entre en Moscú. Esto no siempre pasa, pues el directivo no lo tiene demasiado claro o no lo transmite bien.
• Compromiso: en este caso, por patriotismo, el general concita vítores de la tropa a su paso. Su labor en batallas anteriores en Europa (trabajo bien hecho anterior) le generan adhesiones de sus subordinados. En la revista de las tropas antes de la batalla, Kutuzov se parará a saludar a soldados que tuvo ocasión de conocer en ocasiones anteriores, resaltando así su compromiso con las personas que habrán de realizar el trabajo. Pone en valor a esas personas como ejemplo a seguir en su compromiso con el proyecto.
• Dotar de los recursos: esta parte es una de las principales funciones de un líder, garantizar los recursos (formación, avituallamiento, armas...). El general se muestra muy implicado siempre en este asunto, destinando personas importantes a estos cometidos.
• No influir, dejar trabajar a quienes están a pie de obra. Como decía arriba, ellos disponen de mejor información, conocen lo que se quiere conseguir y saben cómo hacerlo.
• Punto de referencia ante la duda: en ocasiones, nadie quiere tomar una decisión demasiado comprometida, por el efecto que ello puede tener. El líder debe ser aquí valiente: asumirá como propias todas las decisiones tomadas y el resultado final, por lo que no importará tomar alguna más. Debe actuar con la información disponible y no ser dubitativo, sino decisivo.
• Se deja asesorar, pide opinión y la hace propia. De forma quizás un poco paternal en el libro, siempre pide la opinión de la persona que le trae una información, para valorar no sólo el dato.
• Gestión de la información: dentro de esos recursos que los actores de la batalla necesitan está la información. Kutuzov se esfuerza de forma muy activa en que los enlaces entre batallones (los más altos oficiales en todos los casos) hagan llegar la información, aún en las peores condiciones de riesgo. Una de las funciones importantes de un líder es también ésta, destinando a ello tiempo y los mejores recursos.

El general nunca tiene una gran información de lo que está ocurriendo; de hecho, la decisión de retirarse la toma sin poder conocer a ciencia cierta la situación del frente. Una vez iniciada la batalla, sólo puede intentar garantizar los recursos y la información, y confiar en el trabajo de quienes realmente lo están realizando. En todo caso, se gane o se pierda, asumirá la plena responsabilidad del resultado. Esto es lo que los modernos llaman empowerment.

Una reflexión adicional: es conocido que las mismas soluciones no son trasladables a problemas distintos. Este tipo de liderazgo basado en dejar hacer, al cual conviene tender, sólo es aplicable a determinados perfiles de personas: comprometidas, con recursos y experiencia. Durante fases anteriores, la dirección de personas debe estar más encima, reportando más asiduamente y sobre todo acompañando hasta que se adquieren las capacidades necesarias.

Pequeñas cosas que cambian la perspectiva

Un músico callejero me despertó de una mala ensoñación. Camino a una reunión de trabajo con una persona muy importante, pensaba entonces que, del resultado de la misma, dependía que se desmoronase, por causas ajenas a mi control, todo por lo que había estado trabajando en los últimos años de mi vida. Aún hoy tengo un regusto amargo cuando la recuerdo y recuerdo los hechos que la precedieron.

Era el Metro de Madrid a primera hora de la mañana: entre decenas de caras concentradas en sí mismas y en sus problemas, su música me despertó de una pesadilla que profetizaba un mal resultado. Su optimismo y la alegría de su música, contra la corriente de decenas de personas que caminábamos serias mirándonos a nosotros mismos, me hizo despertar, cambiar el enfoque y la perspectiva de las cosas. La propina nunca pagará lo agradecido que me sentí.

Si le volviera a ver, seguramente no le reconocería. Pero es una persona importante en mi vida.



Ver vídeo. Vía @torresbus, empresario toledano twittero.
Espero que te ayude, no matter who you are.

What's next? Después de Twitter

Una reflexión a vuelapluma sobre web 2.0 y redes sociales:

Primero fueron los blogs y la sindicación de contenidos (para mí, hace de eso cuatro años). Al principio, la "red" de contactos (otros blogueros) era asumible. La lectura de los contenidos sindicados en el agregador era gestionable con el tiempo disponible, priorizando contenidos de interés por el mero hecho de seleccionar al productor de los mismos. Pero, poco a poco, había cada vez mayor número de feeds, era casi imparable: sólo se podía seleccionar si leer o no basándose en los títulos... Ahora, el lector de feeds está siempre en un eterno "todos los elementos (1000+)". Infoxicado de contenidos no gestionables razonablemente.

Microblogging, Twitter, que aparece como una red social para diferentes usos, pronto se convierte en un "recomendador" (al menos es uno de los principales que tiene, aunque haya otros). Llama la atención sobre contenidos de interés, muchas veces fuera de tu red, donde se mezcla la actualidad con la lectura más reflexiva. Al principio, sobre una base de contactos gestionable, Twitter funciona razonablemente bien como emisor de consejos sobre qué merece la pena leer. Sin embargo, con el tiempo, empieza a suceder lo que sucediera a las RSS: exceso, ineficacia en su función de destacar o de priorizar. No es posible discriminar y empieza a perder su sentido como herramienta para recibir esos consejos. Si no ha ocurrido aún, pronto sucederá.

What's next? Se me ocurre: se necesita un nuevo paso en la forma de identificar contenidos valiosos (noticias, posts de blogs o de microblogs, video u otros) basados en recomendación de tu red (saquemos esta red de donde sea, eso ¿es lo de menos?: Zuckerberg lo tendría claro). Posibilidades en cuanto a noticias: qué están leyendo ahora los miembros de tu red, qué han leído en las últimas x horas, qué han recomendado. Posibilidades en cuanto a otros contenidos: buscador donde al algoritmo incumbente ahora (pagerank) tenga en cuenta parámetros de visita y de recomendación de los miembros de tu red.

¿Una visión demasiado simplificada de las cosas? Seguro. Aunque las cosas tienden a ser simples.
Imagino que por ahí estarán yendo los tiros ahora, o más o menos por ahí deberían ir.

Y mientras tanto, las grandes redes sociales y empresas de Internet siguen en sus particulares guerras por la información, los contactos y relaciones de cada uno de nosotros, nuestros usos de navegación, etc. (aunque la del e-mail de hoy entre Facebook y Google no haya llegado a ser tal al final, según parece).

Sobre incentivos y políticos: qué hacemos para mejorar la "clase política" española

Vaya de partida que tengo buenos amigos ex-políticos o políticos en activo, que valoro y reconozco su trabajo y que generalmente se suele estereotipar su perfil, pero reconozco que junto a ello, se dan también algunos casos (que ellos mismos me reconocerán) de falta de competencia para el puesto, y a esto es a lo que me quiero referir: al hecho constatado que el barómetro del CIS identifique a "los políticos" como el tercer problema del país.

En las empresas, cuando comprobamos que ciertos puestos de trabajo están cubiertos por las personas equivocadas, no nos planteamos que es culpa de esos trabajadores sino de la dirección de la empresa, esto es, de las personas que han diseñado el sistema, el cual ha traído como consecuencia un resultado indeseado y negativo para la empresa.

Si nos centramos en el perfil de los políticos que tenemos, los ciudadanos (que en realidad somos "el capital" que financia esa empresa que se llama Estado) solemos achacar a los propios políticos su ineptitud para los puestos de tan alta responsabilidad que ocupan (sí, ya digo que aquí se generaliza mucho), cuando en realidad deberíamos plantearnos seriamente qué falla en el sistema "de recursos humanos" de lo público para que se produzca ese desajuste entre lo que queremos y se necesita, y lo que realmente tenemos.

En los sistemas de recursos humanos, todas las políticas (selección, retribución-incentivos, evaluación y formación) deben diseñarse para obtener los resultados que se persiguen.

En hipótesis: ¿qué podríamos considerar como competencias necesarias para ejercer el puesto de gestor público? Bueno, pues aunque esto puede ser subjetivo y sobre todo dependerá de los puestos concretos, en general cabe pensar: formación más que suficiente, experiencia en gestión (preferiblemente en la empresa "real"), inteligencia, habilidad, creatividad, capacidad de gestión, liderazgo y comunicación, todo ello regado con una integridad a prueba de bombas. Seguramente cosas parecidas a lo que pediríamos a un directivo de responsabilidad de un proyecto privado, añadiéndole una vocación de servicio público.

Pues bien, hagamos un rápido análisis del "sistema de recursos humanos" de los responsables públicos que tenemos para constatar porqué éste incentiva los gestores que tenemos en lugar de lo que decimos que queremos.

- Política de Selección: la selección de puestos la realizan, en general, los partidos políticos y las personas que los dirigen. Los criterios para mantenerse y prosperar en el seno o alrededor de los partidos no son los mismos que para gestionar la cosa pública, por lo que los perfiles difícilmente se ajustarán. En los partidos no existe un sistema transparente, se premiará el "seguidismo" de las consignas, familias políticas o personas, frente a la independencia de criterio, por lo que raramente el sistema atraerá a las personas inteligentes y valiosas que serían buenos gestores.

En determinados puestos (parlamentarios nacionales, autonómicos y concejales) existe designación directa por los ciudadanos en las urnas, pero esa designación se realiza en listas cerradas que al final confeccionan los propios partidos, por lo que a la postre el resultado es muy parecido.

Así pues, el sistema no atrae a los buenos gestores con las competencias antes descritas, sino a otro perfil diferente.

- Política de Retribución: la discusión permanente de los salarios de los políticos me parece desajustada. El salario debería adecuarse a la capacidad de las personas y a lo que realmente consiguen. Un político que es capaz de ahorrar al erario público un dineral y aún así mejorar el servicio que presta, seguro que cobra poco. Y otro que derrocha sin ton ni son, con mejores o peores propósitos, tiene un sueldo excesivo aunque cobre el salario mínimo. Los salarios que se cobran en política sólo atraen a los que no pueden aspirar a ganar esas cifras en el mercado de trabajo; quienes tienen una retribución igual o superior (generalmente porque son especialmente rentables a sus empresas) nunca aspirarán a la gestión pública más que por razones altruistas de servicio público. Y está claro que nos jugamos bastante y que nos interesan los mejores.

Además, la posibilidad de corruptelas que existe en determinados puestos, atrae (en ciertas ocasiones, y aquí sí que no debo para nada generalizar) precisamente a personas sin escrúpulos, y la detección de ese tipo de comportamientos en otros, retrae al perfil de personas que precisamente interesan, ya que por algunos comportamientos de estos, la imagen del político va perdiendo el halo que en su día pudo tener de servicio a la sociedad y de persona brillante, para estereotiparse hacia un sinónimo (lamentablemente) de incompetencia y de corrupción. Estereotipo que para nada atrae a los mejores.

- Valoración del rendimiento: los dueños de la empresa, los ciudadanos, valoramos el rendimiento cada cuatro años, ratificando o no, a la gente en su puesto. Existen muchos condicionantes para esto, y muchas cuestiones que comentar. Simplemente algunas de ellas, a modo de ejemplo:

• No podemos valorar individualmente a cada gestor sino como conjunto u opción política, todo en un paquete. No existe tampoco una separación entre la elección de los parlamentarios y de los ejecutivos (el Gobierno).
• No podemos hacer una valoración permanente, sino sólo cada cuatro años, lo que motiva diferentes tipos de comportamiento según el momento del ciclo político en el que nos encontremos.
• La gran mayoría de los ciudadanos (y los políticos lo saben, que para eso pagan sociólogos) votamos en función de una opción ideológica cuasi permanente, y no valorando la eficiencia real de la gestión. También existen otros condicionantes sociológicos, largos de describir pero también muy conocidos por ellos, que determinan el voto de las personas por razones siempre distintas a la eficiencia real de la gestión.
• La falta de interés y de cultura política y económica de una parte grande de la sociedad, en general, hace que se pierda rigurosidad en las valoraciones. Se juzga con un trazo demasiado grueso o se valoran aspectos como por ejemplo la imagen personal sobre otros de perfil más profesional.
• Muchos medios de comunicación, canal por el que percibimos la acción de los políticos, desdibujan la realidad como una lente deformada intencionadamente.
• "Clientelismo": los accionistas de la empresa muchas veces somos también sus clientes (beneficiarios de sus servicios). Clientelismo significa que el gestor público aproveche esa situación para beneficiar interesadamente a muchos, con el propósito de conseguir valoraciones positivas en las urnas; clientelismo es, generalmente, antagónico a bien común, y en determinados supuestos puede tergiversar mucho la valoración global.

Así pues, las políticas de recursos humanos de lo público están claramente mal diseñadas, pues sirven para atraer personas que, según lo visto y llevando el tema al extremo y exagerándolo al máximo: sean grises con tal de que sean cómodas a los partidos; tengan una retribución media-baja en el mercado laboral porque nadie esté dispuesto a pagarles más o, directamente, no tengan otra forma de ganarse la vida; tengan una catadura moral deficiente que les permita lucrarse con cuestiones paralelas a su sueldo; no les importe o estén dispuestos a utilizar, en beneficio propio, los desajustes del sistema de valoración que arriba se describen y otros que pudiera haber.

Afortunadamente, y a pesar del deficiente diseño del sistema, insisto en los muchos políticos conocidos por mí que me sirven para dar fe de que predominan los de perfil adecuado sobre los otros.

Sin embargo, esto no obsta para que el sistema deba cambiar, pues tarde o temprano, sólo ofrecerá incentivos a los malos y desincentivará a los buenos.

Algunas ideas de lo que debería cambiar, se extraen casi solas: una retribución acorde al mercado (podría suponer pagar a cada uno lo mismo que el mercado laboral le venía retribuyendo, de forma que nadie pierda pero tampoco gane dinero con dedicarse a la política), o un sistema de retribución por objetivos (es esto imposible¿?¿?); establecer mecanismos para desincentivar el político de profesión: la política debe ser algo en lo que se entra y se sale a lo largo de la vida de una persona, para servicio a la sociedad, pero con un bagaje anterior y posterior en la actividad económica (o en la Administración Pública). Persecución implacable de la corrupción a todos los niveles. Sistemas de listas abiertas a cargos de elección directa. Separación de poderes real entre legislativo/control de gobierno, y ejecutivo. Sistemas de evaluación permanente (utilizando quizás las nuevas tecnologías) de los gestores públicos por los ciudadanos. Y, como sustento de todo esto, un incremento del interés, de la crítica seria y de la formación de los ciudadanos sobre estos aspectos que nos deben preocupar, pero también ocupar. No debe valer sólo con quejarse.

El problema fundamental es que cambiar el sistema compete precisamente a la clase política que debe marcar nuevas reglas del juego, y en muchos casos les interesará perpetuar el sistema ineficaz para evitar eventuales perjuicios personales.

Sobre esta circunstancia, alguien comentaba el otro día: ¿dónde está la clase intelectual? Si los políticos por sí solos no tienen ningún incentivo para cambiar esto (ni otras cosas que hay que cambiar, empezando por la ineficiente estructura del Estado ni la ineficaz Ley Electoral, base de los problemas presentes y futuros del país); si los políticos no lo van a cambiar, repito... ¿dónde están los grupos intelectuales que sí deben decirlo en voz alta para que la sociedad lo asuma como propio y así lo demande?

Nuestra sociedad precisa de personas o grupos sociales de reconocido prestigio que puedan identificar estos y otros problemas sin que, inmediatamente, se les achaque un objetivo partidista político; que reclamen la actualización que ya requiere nuestra casi joven democracia si no quiere apartarse cada vez más de la sociedad, un paso adelante que la convierta en más democrática y más participativa. Un proyecto de consenso que acerque de nuevo la política a los ciudadanos y viceversa, que restituya la credibilidad, que prime lo eficiente sobre las inercias, con una valiente redefinición del sistema en su conjunto.

Rentabilidad financiera y rentabilidad competitiva

La planificación estratégica en la empresa sirve para identificar dónde se debe invertir el capital, dónde mantener o incluso dónde desinvertir. Los documentos de planificación estratégica suelen contener no muchos números, en mi opinión (aunque sí cada vez más y más indicadores a la hora de "operativizar" esa estrategia).

En caso de decisiones de inversión, el análisis financiero valida posteriormente la rentabilidad de la misma, así como la forma de financiarla y los flujos de caja esperados (ahora tan necesarios por eso de la falta de liquidez que yo calificaría de "sistémica"). Los dos pasos son necesarios: uno solo no es suficiente.

Conozco muchos casos en los que el análisis financiero marca la decisión de inversión. "Sólo inversiones que superen un TIR de x%", dicen los gerentes. Se producen así casos de empresas participando en inversiones de lo más variopinto, que no aportan mucho o nada unas a otras y que terminan por desestructurar la compañía o por hacerles perder posicionamiento.

También conozco muchos casos en los que verdaderamente no se analiza con cierta seriedad (es decir, con datos) la "realidad" de una inversión competitiva que genera pérdidas a corto o incluso a largo plazo; algo así del tipo "este cliente no me es rentable pero me da un caché que me permite obtener otros que sí lo son" o "este producto es la imagen de la marca y ya generaremos accesorios para compensar el poco margen".

Si sólo tienes presente la rentabilidad financiera es muy fácil perder el rumbo estratégico y el posicionamiento. Pero tener sólo presente la rentabilidad competitiva es inviable a todas luces pues siempre es necesario garantizar una rentabilidad a una inversión (salvaríamos de esta consideración los contados casos con presumibles rentabilidades económicas futuras vía adquisición de recursos que dificultan su acceso a la competencia, adquisiciones que generan ventajas futuras vía sinergias difícilmente medibles, etc.).

El problema de este tipo de "rentabilidades" competitivas es que es difícil cuantificar lo que representan en términos económicos (salvo, quizás, a posteriori, y seguramente será poco demostrable) mientras que existen métodos bastante elaborados (que no certeros, diría yo [aunque de eso hablaremos otro día]) para medir la presumible rentabilidad financiera de una inversión.

Entre las muchas tareas de un consejo de administración está sin duda saber discriminar el grano de la paja, y sobre todo tener esa visión de conjunto que permita conjugar los dos objetivos de rentabilidad, con el fin último de mantener la coherencia con el modelo de negocio propuesto y con el mantenimiento a medio y largo plazo de la empresa. Lo importante es que ambos fines contribuyan al mismo objetivo.

En fin, como todo lo que supone toma de decisiones, da lugar a mil opiniones. He visto largas discusiones sobre este tipo de asuntos. Hasta aquí todo parece muy obvio; pero no debe serlo tanto cuando se perciba que este tipo de debates se reavivan periódicamente en el seno de una empresa. En ese caso, seguramente es que no se hizo un trabajo previo en el que hubiera sido necesario invertir tiempo suficiente para evitar perderlo después, es decir, en discutir y definir claramente qué tipos de cosas se harán y cuáles son los criterios para concretarlas, para tratar de reproducir lo menos posible este debate caso por caso (aunque nunca se obviarán del todo, pues siempre habrá necesarios cambios de rumbo o simplemente diferencias de criterio) y alinear a todos los socios o administradores hacia los mismos objetivos.

La vida antes que el honor: la desventurada historia de Donald Crowhurst

Volvemos a la carga con lo que se podría convertir en una tradición de Agosto en este blog: contar la historia de un antihéroe no demasiado conocido. En este caso, hablaré de Donald Crowhurst, marino fallecido en 1969.

El inglés Crowhurst se lanzó en 1968 a dar la vuelta al mundo navegando en solitario y sin escalas, en el marco de una carrera que convocó el periódico Sunday Times, inspirados por la reciente hazaña de un compatriota muy famoso por entonces, Francis Chinchester, quien acababa de hacer lo propio, sólo que en su caso con una parada en Australia.

Nueve marineros se embarcaron (nunca mejor dicho) en la aventura, todos ellos preparados y avezados navegantes menos, como no podría ser de otra forma, nuestro Mr. Crowhurst, navegante de fin de semana.

¿Por qué se aventuró a un proyecto que había de llevarle durante meses a las más extremas condiciones de soledad y de riesgo debido a las terribles condiciones de los mares del sur? Es difícil saberlo, y muchos dan sobre esto su opinión. Lo que sí es una narración general es que su cara durante las semanas previas a la salida era un poema. Precisamente por eso se piensa que se vio de alguna manera presionado por su agente (encantado de poder convertir a un modesto padre de familia y hombre de negocios en un prototipo de héroe, apoyado además en la nueva y potente tecnología "por ordenador" que impactaba mucho a finales de los sesenta) y presionado también por el patrocinador, que le obligaba a comprar el barco diseñado a tal efecto, un caro trimarán llamado "Teignmouth Electron", si no completaba el recorrido.

Al poco de la salida y con múltiples problemas en el funcionamiento del barco, Crowhurst se dio cuenta de que sólo tenía dos opciones: continuar hacia una muerte casi segura, o regresar por donde había venido, sin honra y arruinando a su familia de por vida. Por eso imaginó una tercera solución: hacer trampas, dirigirse al sur del Atlántico, fuera del alcance de radios inoportunas y esperar a que los restantes competidores completaran su recorrido. Su idea era llegar de los últimos, previendo que así su ruta, recogida en su cuaderno de bitácora (en la que realizará anotaciones inventadas a partir de ahora) no sería sometida a gran escrutinio.

Por hacerlo corto, cuando pasados unos meses estimó que llegaba el momento de retomar la travesía y contactó por radio, se vio sorprendido por el hecho de que podría ganar la prueba, razón por la que se analizarían con detalle sus asientos en la bitácora y saldría a la luz su "solución de compromiso". Crowhurst detuvo su travesía en medio del Atlántico y, como acreditan sus anotaciones, fue perdiendo progresivamente la razón hasta que presumiblemente se suicidó el 1 de Julio de 1969, después de una travesía de 243 días.

Qué presión psicológica debió soportar, en la soledad de su pequeño barco en medio del océano, que le llevó a esa degeneración y a esa final decisión. Precisamente en esta situación, que él documenta muy bien en los escritos y anotaciones que posteriormente se hallaron, se encuentra el principal interés del personaje. Curioso caso de cómo una persona se puede ver psicológicamente compelida, por la presión que soporta de los demás, a una cadena de decisiones cada vez más duras hasta llegar incluso a su propia muerte.

En fin, un antihéroe, quizás en este caso en contra de sus propios deseos, el cual sumamos a los ya citados en este blog Chris McCandless y Maurice Wilson, que intentaron también hazañas en solitario y que, fruto de su imprevisión y su voluntarismo, terminaron en igual resultado.

El caso de Crowhurst se ha documentado en varios libros y ha sido fuente de inspiración para novelas e incluso canciones. Recomendable el documental Deep Water (se puede ver completo aquí en Youtube, aunque sólo lo he encontrado en inglés).

Al hilo de esto y por cierto: muy, muy recomendable también, de la misma directora Louise Osmond, el documental La llamada del silencio (The beckoning silence) (ver completo, pero también en inglés) sobre la mítica escalada fallida del Eiger de Toni Kurz y sus tres compañeros.

- Otra historia de personas en este blog, también de Agosto: Noel Odell.

Por cierto, ni Crowhurst ni Kurz tienen página en Wikipedia en español, como le pasara en su momento a Odell. Por si alguien se anima.

The World congratulates Spain

España es un poco más conocida hoy en el mundo (afortunadamente, y en contra de la costumbre de los últimos meses, en esta ocasión para bien) y los españoles estamos hoy enormemente orgullosos de serlo. Hasta el Empire State de Nueva York viste los colores de España. 


Hayamos pretendido o no mantener la distancia, finalmente todos nos hemos dejado llevar poco a poco por la marea de ilusiones y sentimientos.Ya retomaremos la rutina. Por ahora ¡enhorabuena y gracias por todo!

Frases (13): silencio

El hombre es dueño de sus silencios y esclavo de sus palabras.

Proverbio árabe

Llevo mucho tiempo sin escribir en el blog (casi dos meses). Diversas han sido las razones. Sólo diré ahora que me apena y me disgusta muy especialmente la situación de España. Borro varios artículos pendientes de publicar, empezados estos meses, semanas o días atrás, y no acabados. Algunos me parecen frívolos para el momento, y otros demasiado trascendentes.